51、与绩效评价不同，绩效管理是整合组织绩效与个人绩效的系统管理，具有战略性地位。这意味着绩效管理的一个定位问题，即绩效管理的目标与方向的问题。P23
52、工作标准是保证绩效目标顺利实现的基础，没有工作标准，就难以对员工绩效进行衡量。P29
53、价值观是组织文化的核心，在一定程度上表明组织的特征及存在的理由。P30
54、在绩效管理中，员工既是被考评者，也是考评者。P41
55、一般管理者，通常指直线管理者，在绩效管理中担任考评者的角色。他们直接面对员工和部门的绩效，对员工和部门的绩效善最了解。P41
56、绩效是主要报酬的依据，报酬能修正或强化绩效。由于员工绩效与组织绩效密切相关，因此，组织绩效、员工绩效和报酬三者之间存在一种战略性内在联系。评价一定组织的特定背景，需要对这三者关系作一诊断。P42
58、评价绩效管理系统也是侧重评价绩效计划、绩效促进、绩效评估三个部分。P49
59、绩效评价指标是否可以被衡量，有两个评判标准，第一是可以用数量表示，第二是可以用行为描述。
60、绩效评价指标还应当被员工接受。员工是否接受绩效评价指标受两个方面的影响，第一个方面是绩效评价指标的效度，第二个方面是绩效评价指标是否公平。
61、绩效评价标准可有不同的程度要求，一般又分为基本标准与卓越标准。
62、结果导向和过程导向的评价指标一般构成绩效评价的一级指标。P75
63、图尺度评价量表法的特征是：列出绩效评估的维度或者考核要素，并给出评价尺度。图尺度评价量表法假设不同评价等级之间是等距的，所以，图尺度评价量表法中的评价尺度可以被视为等距量表，评价等级分数可以进行加减乘除计算。P88
64、行为锚定评价量一法是以图尺度评价量表法和关键行为事件法为基础开发出来的评估方法。
65、行为锚定评价量表法的优点是：它通过全面、准确的绩效维度的定义来提高绩效评估的信度。
66、评价中心法，也被称为情景模拟评价法，是一种模拟工作评价的方法。
1、 在人员层面的绩效管理研究中，安施瓦斯&施密斯提出了“三部曲”循环。P12
2、 “三部曲”循环认为人员绩效管理由绩效计划、绩效评价和绩效反馈三环节形成一个周期。
3、 组织目标和战略是开发绩效管理系统的基本依据。
4、 根据绩效完成的时间长短，绩效目标可分为短期目标和长期目标。
5、 在绩效管理中，员工既是被考评者，又是考评者。
6、 一般管理者是直线管理者，在绩效管理中担任考评者的角色。
7、 绩效是主要报酬的依据，报酬能修正或强化绩效。
8、 战略性目标是将绩效管理与绩效评估相区分的一个重要方向。
9、 信度指绩效评价指标的一致性或稳定性程度。
10、 绩效评价指标的污染是指绩效评价指标要求考核与工作无关的方面。P56
11、 一个工作岗位的关键工人领域通常不少于三个，不超过七个。
12、 层次分析法是帮助决策者在决策过程中确定优先秩序的一种灵活面有效的方法。
13、 图尺度评价量表法假设不同评价等级之间是等距离。
14、 KPI可以按其实施主体分为企业级KPI、部门级KPI和具体岗位KPI。
15．平衡计分卡是由卡普兰和诺顿共同开发的。
16．绩效管理培训活动的首要环节是培训需求分析
17．在选择绩效评估面谈方式时，应考虑适合于不同的情景，对于一个工作成熟度和积极性都很高、工作表现又突出的员工，适合采用告之和聆听方式。
18．绩效评估面谈的实质性阶段是实施阶段
19．有关绩效管理的观念和意识性培训，一般采用讲座法。
20．在柯克帕屈克的评估模型中，组织成效层次主要测定学员对组织经营成果有何直接且正面具体的贡献。
21．在绩效评估中，部门经理对那些平时与自己关系较为密切、沟通比较多的员工都给予较高的评价，而对于那些和自己很少沟通和接触的员工则给予较低的评价。这是绩效评估中的感情效应
22．利润额属于数字型指标。
23．团队绩效指标确定的方法适合于不同情景和需要，当团队和组织之间的联系很重要，但团队绩效和组织目标之间的关系却不很清楚时，常用的方法是团队绩效金字塔法
24．绩效管理培训时间的长短取决于培训目标和内容
25．360度绩效评价方法的优点主要有：比较公平公正、减少了考核结果的偏差、有利于组织成员之间的沟通。
26．在企业内成功推行6σ，必须具备的基本条件是：建立数据采集系统、规范清晰流程、确定关键因素、掌握应用软件
27．360度绩效评估的方法在中国实施可能存在的障碍有：害怕下级评估的心理、下属惧怕权威心态、情感好恶与利益冲突、员工不太愿意袒露自己真实的想法。
28．预计绩效管理培训需求的途径有：企业组织重组和变革、改革薪酬管理战略与制度、借鉴同行先进的管理经验。
29．绩效管理的监督可从以下是哪些层面进行：妥善处理员工申诉、加强管理层职责、绩效运行结果的调查和评估
30．绩效反馈要列举具体行为、不要一次涉及太多问题、不使用含糊其词的语言、不要使用可能导致情绪反抗或抵触的词汇
31．关键绩效指标必须是可量化的或可行为化的。
32．对基层管理者来说，在设计绩效指标时行为指标要占较大权重，而结果指标占的权重则小。
33．绩效评估面谈采用告之和推销方式，这种方式实质上是一种单向沟通。
34．绩效管理实施的试点单位必须在公司范围内具有代表性。
35．零售行业或销售岗位的业绩容易量化，较适合推行“末位淘汰制”。
36．标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据。
37．在绩效反馈中，要列举具体行为。
38．侧重于绩效管理的技巧和方法的培训，较多采用的培训方法是角色扮演法。
39．科研机构和研发岗位业绩不容易量化，因此不适合推行“末位淘汰制”。
40．绩效改进的指导是一个动态的管理行动。
41．绩效标准通常是一个范围，其上限为卓越标准，下限为基本标准。
42．正式绩效改进的指导大多是定期的。
43．规模小的企业不适合采用“末位淘汰制”。
44．在绩效反馈中，应鼓励员工讲出自己的感受。
45．在绩效评估环节，绩效沟通是员工绩效结果反馈与指导。
46．绩效评估面谈一般是对员工一年绩效进行评估的反馈面谈，绩效改进的指导则贯穿于绩效管理整个过程。
47．收集绩效数据和事例，是管理者的责任，也与员工本人有关。
48．“末位淘汰制”间隔期太短，则大大加重了其负面影响。
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重庆大学(ChongqingUniversity，CQU)，简称重大，位于重庆市，是中华人民共和国教育部直属，由教育部、重庆市、国家国防科技工业局共建的全国重点大学，位列国家“双一流”、“211工程”、”985工程”，入选“珠峰计划”、“强基计划 [186] ”、“高等学校创新能力提升计划”、“高等学校学科创新引智计划”、“卓越工程师教育培养计划”、“卓越法律人才教育培养计划”、国家建设高水平大学公派研究生项目、中国政府奖学金来华留学生接收院校、教育部来华留学示范基地，为卓越大学联盟、中俄工科大学联盟、中波大学联盟、一带一路高校联盟、“长江—伏尔加河”高校联盟、CDIO工程教育联盟、中国高等戏剧教育联盟成员单位。
重庆科技学院（Chongqing University of Science and Technology），始建于1951年，由重庆市人民政府与中国石油天然气集团公司、中国石油化工集团公司、中国海洋石油总公司共建，是一所以工为主，以石油与化工、冶金与材料、机械与电子、安全与环保为特色，涵盖理、工、经、管、法、文、艺的多学科协调发展的全日制公办普通本科院校。入选全国应用技术大学（学院）联盟副理事长单位、卓越工程师教育培养计划、数据中国“百校工程”、新工科研究与实践项目、国家级大学生创新创业训练计划、全国创新创业典型经验高校、全国深化创新创业教育改革示范高校。2021年成为重庆市博士学位授予立项建设单位。
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