2020年重庆自考00292市政学复习资料（13）

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        一．企业核心能力的概念 

            是企业独有的，能够支撑企业长期竞争优势的能力。企业核心能力的要素：员工的知识和技能，技术体系，管理体系，价值观念与行为规范。     企业核心能力对与其战略制订的意义在于，企业合理的经营业务结构应该是其核心能力的最佳体现。 

        二．核心能力的特点 

            (一) 有价值的创造能力;  (二) 异质性;  (三) 难模仿性;  (四) 不可交易性;  (五) 扩展性;  (六) 动态性; 

             核心产品是核心能力的载体，它是一种或几种核心能力的物质体现，同时也是核心能力的市场体现。三．企业核心能力的源泉 

          企业核心能力有两个相互补充的来源。一是企业所具有的资源；另一个是企业的内聚能力。 

          (一) 企业资源 

           企业的有形资产，无形资产和组织资本构成了企业的资源。 

           判断企业资源的价值可以从稀缺性，持久性和可替代性等几个方面进行判断： 

           1 稀缺性:  是指资源处于短缺供应状态。稀缺性源于物质唯一性，路径依赖性，因果模糊性和经济制约。 

           2 持久性:  是指它们能在较长时期内维持其价值不变。    3 可替代性: 是指一种独特的资源能否被另一种资源胜出。  

         (二) 企业内聚能力 

             是指公司内部特有的协调其资源并创造独特价值的技能。                                

        第四节  经营战略的分析与制订  

        制订战略包括以下是主要环节：

         一．企业使命与战略目标 

             战略制订的第一步是正确分析和表达在新形势下企业的使命。 企业经营战略要解决应建立怎样的业务组合问题。 

         二．战略分析 

             主要任务是对企业的市场，竞争者以及企业的资源进行透彻的分析，目的在于正确把握企业环境中关键的部分—市场总体格局及其具体部分，并在分析竞争对手状况的基础上，对本企业所要进入的领域进行抉择。主要内容和方法包括市场透视分析，产业分析，竞争对手分析等。    (一) 市场细分    (二) 产业分析 

           (三) 竞争对手分析 

            需要对竞争对手作以下是四个方面的分析： 

        1 竞争对手的各期目标和战略 2 经营状况和财务状况分析 3 技术经济实力的分析 4 领导者和管理者背景分析   

         (四) 竞争优势分析 

        决定一个企业持续竞争优势的是企业实际开展的设计，生产，营销，交货，人力资源管理等相互分离但又相互联系的活动或工作。    

         企业的经营目标是创造价值。 

            企业价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。 

            基本活动，是涉及产品的物质创造及其销售，转移给买方和售后服务的各种活动。包括：生产经营、市场销售、服务、内部后勤、外部后勤，。 

        辅助活动是辅助基本活动的活动，它们通过提供外购投入，技术，人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。包括：人力资源管理，技术开发，采购。 

        三．战略选择 

            (一) 发展型企业战略 

        是以企业的发展战略为指导，将企业的资源导向开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，增强企业的竞争实力。    

         1 集中发展型战略：是集中企业的全部资源，以快于过去的增长速度来增加现有产品或劳务的销售额，利润额或市场占有率。 

            优点：经营目标集中，容易实现生产专业化。 

            缺点：完全被产业兴衰所左右。 

           2 同心多样化战略：是增加同企业现有产品或劳务相类似的新产品或新劳务。     

         优点：避免了集中投入单一产品或劳务的风险。 

             缺点：增加了资本多方面投向的动作难度，也增加了资本短缺的风险。 

           3 纵向一体化企业战略：是指在两个可能的方向上扩大企业现有经营业务的一种发展战略。 

        4 横向一体化企业战略：是企业通过购买，联合或兼并与自己有竞争关系的企业的发展战略。      优点：可以实现规模经济，实现经验共享和优势互补；可以提高产业集中程度，增强对市场的控制能力。 

             缺点：要承担在更大规模上经营的风险，以及出现由于规模庞大而产生机构臃肿，效率低下的弊病。 

           5 复合多样化企业战略：是指增加与组织现有产品或劳务大不相同的新产品或劳务。 

            优点：(1) 可以产生资金的协同作用  (2) 可以分散风险  (3) 可以向具有更优经济特征的产业转移  (4) 联合后的企业可以产生协同效应  (5) 使用一个部门的利润来弥补另一个部门的支出，前一部门不要缴税等。 

            企业采取复合多样化战略应至少具备三项基本实力之一，即较强的融资实力，成熟的销售渠道和良好的技术创新能力。 

          (二) 稳定型战略 

              是企业在战略规划期内将企业的资源基本保持在目前状态和水平上的战略。 

          (三) 紧缩型战略 

              不是寻求企业规模扩张，而是通过调整来缩减企业的经营规模。       紧缩型战略按实现其战略的基本途径划分，可以分为三种类型：       1 抽资转向战略 2 放弃战略 3 清算战略 

          (四) 组合战略 

              是将相关的战略配合起来使用，使几种战略形成一个有机的整体。

        1 同时组合 2 顺序组合 

        四．经营战略规划 

             战略规划的任务是将战略分析和战略选择的结果进一步体现在产品组合和资源分配上。

           (一) 产品组合 

          又叫做“产品的各色品种集合”，是指某一个企业所生产或经营的全部产品大类，产品项目的组合。       产品大类是指一组相关的产品。 

              产品项目是指某种产品大类中不同型号，规格，价格，外观等等的产品。 

              产品组合通常表现在三个方面：产品组合的深度，即产品品种的数量；产品组合的广度，即产品种类的数量；产品组合深度与广度的关联性，即产品种类之间的相关程度。   

         (二) 资源分配 

              在确定资源组合方面可以使用波士顿矩阵作为分析工具。

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