2022年重庆自考02382管理信息系统模拟试题（10）

181．对团队管理岗位的成员，高阶主管的变动薪资在其报酬中所占的比率也高。一般而言，基层人员的固定薪资约70%--80%、变动薪资约占20%--30%；中阶主管的固定薪资约占50%--60%、变动薪资约占40%--50%；高阶主管的固定薪资约占30%--50%、变动薪资约占50%---70%，甚至更多。

182，不同的团队类型，其报酬亦不同，对于任务型团队而言，固定薪资应参考市场薪资水准，调薪主要根据个人绩效。个人绩效一般由直属主管及团队主管来评定，奖金则由团队总体绩效和个人贡献来考虑确定。除财务性报酬之外，非财务性的报酬也需重视。对项目型团队而言，固定薪资应依照其能力在市场的薪资水准，调薪则从个人绩效、团队绩效及个人能力等方面考虑，奖金则由团队总体绩效和个人贡献来考虑确定。对固定工作型团队来说，固定薪资应依照其技能在市场的薪资水准为主，调薪依个人绩效、团队绩效及技能来决定，奖金主要由个人绩效和团队绩效等因素来考虑决定。

183，员工开发与绩效管理：通过绩效管理实现员工发展的目标既是绩效管理的一个重要内容，也是绩效管理发展的必然趋势。在绩效管理系统中，从多个途经提高员工工作能力和素质、发展员工职业。其中，通过组织对员工职业发展进行积极引导，通过具体的绩效评估和讨论、反馈等活动，都是改进员工绩效、开发员工潜能和职业的重要途径。

184，在绩效管理中对员工开发的积极引导，侧重于引导员工职业发展的自主性，主要表现在三方面：1，引导员工树立正确的绩效考评意识；2，引导员工寻求提高绩效的方法（228页），有以下是几种，（1）在计划和制定绩效目标时需要强化员工的参与意识，（2）引导员工认识绩效指标适度的重要性（3）鼓励员工沟通的反馈（4）引导员工注重团队绩效；3，引导员工进行职业生涯规划。

员工的职业发展有外在职业发展和内在职业发展两种，前者以工作内容的确定和变化、工资待遇、职务职位的变动为标志，后者以员工对职业的内在需求、兴趣爱好和专长等为特征。内在职业发展以麻省理工学院施恩教授提出的职业锚为理论基础。施恩教授在20世纪80年代提出8种职业锚，其内容主要如下：

技术/职能型：这种职业倾向的人追求技术/职能领域的成长、技能的不断提高及应用这种技术/职能的机会。

管理能力型：这种职业倾向的人追求并致力于工作晋升，倾心于全面管理，独立负责一个部分，可以跨部门整合其他人的努力成果。

自主/独立型，这种职业倾向的人希望自由安排自己的工作方式、共习惯和生活方式。

安全/稳定型：这种职业倾向的人追求工作中的安全与稳定感。

创业型：这种职业倾向的人希望用自己能力去创建属于自己的公司或属于自己的产品（或服务），而且愿意去冒风险，并克服面临的障碍。

生活型：这种职业倾向的人希望将生活的各个主要方面融为一体，平衡个人、家庭和职业的需要。

服务型：这种职业倾向的人追求他们认可的核心价值，希望用自己的知识、技巧帮助别人。

纯挑战型：这种职业倾向的人喜欢解决高难度的问题，战胜强硬的对手等。

185，在管理者与员工的讨论中，双方应明确几个问题：1，为了提高当前工作绩效，明确员工有哪些需要，2，明确员工需要做什么才能履行其他岗位的职责，3，确定员工对公司的潜在贡献或价值，4，在员工期望与组织需求之间尽可能保持一致或匹。

186，2007年6月29日，经全国人大常务委员会表决通过的《劳动合同法》，从2008年1月1日开始实施。

187，新劳动合同法对绩效管理的挑战：1，新《劳动合同法》严格限制企业变更劳动合同的主要条款；2，《劳动合同法》有关企业变更的严格限制对绩效管理提出高要求，绩效管理必须为员工岗位调整提供充分依据，绩效管理为企业灵活而有效的劳动付酬提供充分依据；绩效管理必须为解雇员工提供充分的理由和依据。

188，《劳动合同法》第40条（二）规定：劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，用人单位提前30日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。

《劳动合同法》规定，劳动者不能胜任工作的，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，企业可以解除劳动合同。根据这一规定国，以不能胜任为由解除劳动合同需要满足三个步骤：劳动者被证明不能胜任工作、经过培训或者调整工作岗位、仍然不能胜任工作。

189，新劳动合同法下企业绩效管理的应对措施：
1，重视绩效计划的基础工作与沟通；绩效计划制定的基础是工作分析。在新劳动合同法下，企业应借助通过工作分析而形成的岗位说明书来制定绩效计划，明确绩效目标和评估指标，从而使绩效管理更有科学性和针对性。一份清晰的岗位说明书可以让员工自己的岗位职责和岗位要求，也是在劳动争议中的重要证据。另外企业可以在绩效计划制定及辅导反馈中与劳动者进行沟通，为降低法律风险，企业可以在绩效计划制定与辅导反馈的过程中要求员工签署有关书面文件，以此证明劳动者对绩效目标的了解和认可。
2，加强绩效评估指标的可量化或可行为化；在新劳动合同法下，绩效评估指标应特别可量化或可行为化。因为，在劳动争议中，绩效评估指标的量化和可行为话分析交易成为法律证据，无法量化或行为化的主观评估难以被司法部门采纳。
3，注重绩效信息的收集；企业应重视从多重渠道收集绩效信息。绩效考核是一项评鉴活动，因此，一定要讲求增加，要使员工的绩效得到真实而具体的反映，并成为员工行为是否符合绩效标准的最有力的佐证。一旦发生劳动争议，多渠道的绩效信息也可以成为有力的证据。
4，选择合适的绩效评估方法；绩效评估的方法多种多样，每种方法各有特点，但在新劳动合同法下，一旦发生法律诉讼，一套科学合理评价技术体系更容易获得法律的支持和认可，因此选择合适的绩效评估方法在此尤为重要。
5，提升绩效评估的公平性。为了尽可能降低评估者的主观性，提供绩效管理的客观性和公平性，企业需要加强对考评者的培训，向考评者提供关于使用评价工具的书面指导；同时要建立绩效考评的审查与申述系统，以加强对考评者的监督，提供被考评者申述的途径。

190，绩效排名与末位淘汰的积极作用主要表现为几点：1，有效激励员工，提高个人和整体绩效，避免人浮于事；2，在机构臃肿、冗员过多的企业中，有利于精简机构、分流人员；3，有利于企业将外部竞争压力内化给员工，使其认识到企业所处的竞争环境，促使其树立积极进取的态度和竞争意识；4，有利于企业管理队伍的建设，淘汰管理能力弱的人员，组建能力强、水平高、素质好的管理队伍；5，改善企业形象推动企业发展。

191，绩效排名与末位淘汰的消极作用表现为：1，在绩效排名与末位淘汰的压力下，容易造成员工之间的相互猜疑，减少相互合作，造成企业内部人际关系紧张；2，会加大员工的心理压力，工作带来的过大心理压力会影响员工的心理健康，造成心理障碍，影响其工作绩效和其未来职业生涯的发展；3，会破坏员工对企业的忠诚感，没有了职业上的稳定，员工往往重视眼前利益而忽视长远利益，不愿意忠诚于企业，为企业做贡献；4，绩效排名与末位淘汰如果处理不好，则容易造成劳动纠纷。

192，适合推行末位淘汰制的前提条件：1，必须了解企业的人力资源现状；2，实施末位淘汰制必须具备科学而有效的绩效管理体系；3，必须清楚企业在同行业中所处的水平；4，“末位淘汰制”对企业的规模是有要求的；5，“末位淘汰制”对行业和岗位是有要求的，6，“末位淘汰制”对企业的文化也有要求。

193，末位淘汰制实施中的注意事项：1，“末位淘汰制”不能简单理解为辞退了事；2，末位淘汰制间隔期不宜太短；3，淘汰比例因部门而异，不固定；4，应注意加强对末位淘汰制的宣传；5，重视评估系统及其执行者的公平性，6，建立与“末位淘汰制”配套的其他企业制度；7，遵循法律法规。