2022年重庆自考00322中国行政史模拟试题（4）

重庆自考人力资源管理专业：05963绩效管理分章节复习资料（3）

第三章绩效评价指标

38.绩效评价指标：是对绩效进行评价的维度，如产品的数量、质量、成本等。绩效评价指标和标准共同构成绩效目标中的主要内容。

39.有效的绩效评价指标应该具备以下是几个特征：

1，与企业战略相一致；

2，可操作性，绩效评价指标是否可以被衡量，有两个评判标准，第一是可以用数量表示，第二是可以用行为描述。

3，高效度，绩效评价指标包括的所有内容应该反映所要求绩效的所有方面，避免出现缺失或者污染，所谓缺失，是绩效评价指标没有完全反映工作绩效的所有方面，指标的选择不全面。绩效评价指标的污染，是指绩效评价指标要求考核与工作无关的方面。

4，高信度，信度指绩效评价指标的一致性或稳定性程度。

5，可接受性，员工是否接受绩效评价指标受两个方面影响，第一个是绩效评价指标的效度，第二个方面是绩效评价指标是否公平。

39.通过工作分析明确工作职责：是设计绩效指标的基础性工作。

40.绩效评价指标强调的是：从哪些方面对工作产出进行评价，而评价标准注重的是在各项指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是评估什么的问题，而标准解决的是要求被评估者做到什么水平、完成多少以及达到什么程度的问题。

40.绩效评价标准：是对绩效评价指标的进一步明确，绩效评价标准可有不同的程度要求，一般又分为基本标准与卓越标准。基本标准就是合格标准，是对评估对象的基本期望，是通过努力能够达到的水平。卓越标准，是指对评估对象没有做强制要求，但是通过努力，一小部分人能够达到的绩效水平。卓越标准的描述没有限度，没有天花板，是没有止境的。是否达到卓越标准的绩效信息，主要用来决定激励性的待遇。

41.设计绩效评价标准需要注意的问题：1，考核标准的设置压力要适中，基本标准要达到的水平，要使所有能够胜任本职工作的人有一定压力，在这种压力下，经过努力或者挖掘潜力能够实现规定的基本标准，而卓越标准，只有非常优秀的员工才能达到，设置基本标准，要避免给员工压力过大；2，绩效标准的稳定性和变化性，绩标准一旦设立，并证明是适当的，就要保持相对稳定，不能随领导的意志而变化，否则会丧失其权威性，当然，随着技术和管理的变化、企业间竞争加剧，会对考核标准进行修改和调整。

42.工作职责与关键工作领域：通过工作分析明确工作职责，是设计绩效指标的基础性工作。工作职责的作用好比标签，把具体工作内容划分为几个模块，并表明任职者对哪些领域的工作结果负责，这些领域，也就是关键工作领域，又称为关键成果领域（KRAKeyResultArea）.对关键工作领域的识别和更新，一般通过工作分析来完成。识别一个岗位的工作职责，要从全面出发，分析一个岗位怎样为促进企业整体成功做出贡献，而不能只见树木不见森林。设计绩效考核的关键绩效指标，须遵守增值产出的基本原则，所谓增值，就是考核内容能够促进企业整体成功。具体地说，也就是也获取客户、满足客户需求、获取资源和提高生产率相关联。

43.关键工作领域的特征：是描述简洁、数量有限。一个工作岗位的关键工作领域通常不少于三个，不超过七个。关键工作领域的界定出现差错，会导致考核内容的污染或者缺失，降低绩效考核的效度，或者引起员工对工作的抵触情绪，降低绩效考核指标的可接受性。正确分析和撰写工作说明书，明确关键工作领域，就为设置工作目标打好基础。

44.绩效评价指标设置：通常，关键绩效指标（KPI，KeyPerformanceIndicator）是在关键工作领域识别的基础上制定的。

45.关键绩效指标：一般都是结果导向，它要非常具体（Specific）,能够被测量（Measurble）,能够获得（Attainable）,与工作职责和组织目标相关（Relevant）以及有时间制（Time-bound）.总的来说，设置关键绩效指标要符合五个方面的要求，也就是（SMART）目标。

46.评价结果指标，衡量工作产出结果的评价指标有四类：质量、数量、成本和时间。质量是企业竞争的基础。数量是四类评价指标当中使用频繁最方便的绩效评价指标，它提供多少、发生频率、周期长短等计数方面的信息。成本，在知识经济时代，产品和服务成本仍是竞争主要砝码。时间指标提供工作产出速度快慢方面的信息。

47.过程导向的评价指标，强调绩效行为和能力观点，主要是出于几方面的考虑：第一，在很多情况下，工作结果并不完全反映工作能力或者努力程度，而是反映与人无关的其他因素在起作用；第二，尽管部门主管努力做到公平，仍然存在机会不平等的情况；第三，不是所有的工作绩效都能用结果来表示，或者工作绩效难以用结果表示。第四，只问结果不管过程的考核，对改进工作帮助不大，绩效改进需要个人工作过程方面的信息。因此，在评价绩效时，行为和能力指标不能被忽视，研究工作行为和工作能力也就成为必要。

48.任务绩效与周边绩效行为：鲍曼和莫托维德罗对任务绩效和周边绩效进行了区分，随之形成两种行为：任务绩效行为与周边绩效行为。

49.任务绩效行为：指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为，这些行为直接或者间接帮助实现企业目标。任务绩效行为与部门职能和工作岗位有关，并随部门和岗位而不同，是工作岗位预先定的角色行为。W ww.cqcrxl.com

50.周边绩效行为：指那些促进组织气氛、社会关系和心理环境的行为，又被称为组织公民行为，或者亲社会组织行为。周边绩效行为属于工作岗位角色之外的行为，超越工作职责描述的规定的范围，在不同的部门和岗位，它们看起来都比较相似。周边绩效行为大致可分为两类，第一类周边绩效行为的目标是促进组织当前的运行良好，第二类行为的目标是促进工作程序的转变或者改进。

51.考核指标的设计和执行：要妥善处理任务绩效行为和周边绩效行为之间的关系。两种行为都应当得到鼓励，但要安排好优先顺序，首先得到鼓励的是任务绩效行为，然后才是周边绩效行为。

52.胜任力，斯宾塞把胜任力定义为：工作情景中与有效的或者卓越的业绩有因果关系的潜在个人特征。潜在特征是指存在于个体性格中比较深层的，并且比较持久的能力，可以通过它来预测个体在各种条件下和工作任务中的行为。

53.胜任力识别方法与应用，个人工作胜任力的考核项目，以岗位工作为基准进行设计。对岗位胜任力的识别，研究者通常使用行为事件访谈法（BEI）或者使用问卷法，并采用任务分析法作为补充。

54.使用行为事件访谈法识别要考核的工作行为：首先，依据以往的业绩考核成绩、评优记录以及上级领导的推荐意见等，在目标岗位的众多任职候选人中选择部分表现优秀者和一部分表现一般者。然后，由受过专门训练的访谈者对任职候选人进行行为事件访谈。访谈过程中采用“双盲访谈”，被选取的任职候选人和访谈者事先不知道候选人属于表现优秀组还是表现普通组。这样就有效避免了先入为主的偏见。行为事件访谈法的核心在于请访谈对象讲述工作过程中发生的“真实故事”。访谈完毕，对访谈获得的信息进行整理、分析，将获得的工作行为“编码”为了胜任力特征。行为访谈事件法的缺点之一是工作量很大，同时针对众多岗位进行行为事件访谈，就很困难。

55.绩效考核的混合模型，比较适合应用于以下是几种环境：1，不确定环境，2，服务性工作，3，自我管理团队，4，强调长期发展比短期目标更重要。

56.确定绩效评价指标权重的方法一般分为：定性和定量两类。常用的定性方法是专家意见法和德尔菲法，定量方法主要是层次分析法。

57.专家意见法：又分为专家个人意见法和专家集体意见法。专家个人意见法主要由企业高层管理者根据个人的管理经验和认知，对员工绩效指标确定不同的权重。这是一种简单灵活的权重确定方法，一般适合于小型企业或处于初创期的企业。由于这种方法集中于某个人的意志和智慧，如果面对比较复杂的指标体系，则容易导致主观偏差，影响绩效考评效果。

58.专家集体意见法：一般是通过组成专家评估小组，由小组讨论形式来确定绩效指标权重。专家可以是由企业管理实践专家构成，也可以由企业管理实践专家与外聘的理论或咨询专家共同沟通。这种方法汇集多人的知识、经验和智慧及信息，具有较高的客观性和可信度。但这种方法受到面对面的专家之间的影响和压力，屈从于某些权威或领导的意见，不能充分发挥集体成员的作用，从而影响权重决策的效果。

59.德尔斐法：德尔菲法最早由美国兰德公司研究提出。是一种背对背的集体决策咨询方法。它不需要成员正式出席会议，一般通过匿名的通讯联系，群体成员各自充分发表自己的观点，然后以系统的、独立的方式综合他们的判断。它可以避免面对面的来自于成员的影响和压力，克服受某些权威左右的不足，提高预测的可靠性。

德尔菲法的主要目的是通过一系列精心设计的问卷获取专家成员的一致意见。德尔菲法最大的特点是匿名、反复的知识启发、去除差异、提倡群体反馈，这些都是有效的群体决策所必需的要素。德尔菲法的目标不是获得唯一的答案或者形成共识，而是从专家组中获取尽可能多的高质量方案以提高决策水平。

61.层次分析法（AHP）：是帮助决策者在决策过程中确定优先秩序的一种灵活而有效的方法，20世纪70年代由美国宾夕法尼亚沃顿商学院沙蒂博士研究提出。这种方法将决策者的经验判断予以量化，从而为决策者提供量化的决策依据。层次分析法将专家的经验判断与理性分析相结合，通过两两比较，并予以定量，将决策判断中的不确定因素尽可能降低，从而提高决策的有效性。