2022年重庆自考00322中国行政史模拟试题（1）”

101，标杆基准可以有不同的选择标准，通常有两种分类方式：按照特性划分或按照参照的对象划分。按照特性可以分为三类：第一，战略与战术标杆系统，包括总体战略标准、职能战略标准、产品标准、职能标准、最佳实践标准等。第二，管理职能的标杆系统，包括市场营销、人力资源、生产作业等。第三，跨职能的标杆系统，包括客户标准、成本标准等。

按照标杆参照的对象分为三类：个体行为标杆、流程标杆和系统标杆。

102，成功关键分析法：成功关键要点分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分析从而选择考核的KPI。基本思想是通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模块，又称“KPI维度”；再把业绩模块层层分析为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，需要细分为各项KPI。

应用目标分解法建立企业级KPI，主要需要确定企业战略，制定企业战略常用的方法之一是SWOT分析；然后进行业务价值树分析，重点是分析企业的关键绩效领域，即企业的KRA。

103.部门级KPI的建立方法：1，依据部门承担责任的不同建立KPI体系，主要从强调部门本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标。这种方式的优势在于突出各部门的参与，但是有可能导致战略稀释现象发生，指标可能更多的是对于部门管理责任的体现。2，依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系，职类主要依据工作性质的不同进行区别，如可以把员工分为管理类、营销类、技术类、专业类、事务类等。基于职类职种工作性质的不同建立KPI体系，突出对组织功能策略目标的响应。3，目标分解法，设计部门级KPI同样可以应用目标分解法，依据公司战略目标，建立包括财务和非财务指标对企业绩效水平进行监控的一种方法。主要包括几个步骤：首先，确定企业战略目标；其次，确定关键工作领域；最后，设计并分解关键绩效指标。

104，目标分解法，应用目标分解法，主要需要确定企业战略，然后进行业务价值树分析。

105，KPI指标根据其性质可分为四种类型：数字型KPI，如利润额、销售收入等；时限型KPI，如交货期、投诉响应期、供应周期等；项目型KPI，如技术开发项目、管理制度建设项目、项目分析等；混合型KPI，包含以上两种或两种以上性质，如某项目工程既有成本控制，又有工期控制。

106，数字型KPI和时限型KPI通常不可分解，项目型、混合型KPI通常能进一步分解细化。KPI在分解时主要有三种：1，按组织结构分解，此方法也称为“目标—手段”法，优点在于，上下指标关系清晰，层层支撑，保证公司战略目标和KPI指标得到有效落实，同时也易于发现难以有效落实的指标，从而提醒管理层提前做好准备，采取应有的措施。2，按主要流程分解，3，先按业务流程分解，再按组织结构审视。

107，岗位关键绩效指标建立的方法：制定具体岗位的绩效指标时，一般从两方面进行考虑：对结果的关注和对过程行为的关注。但是对处于不同层次的人员，由于承担的责任范围不同，结果指标和行为指标所占的权重是不同的。处于企业高层的管理者，往往更多的是对结果承担责任，工作内容更多的是决策和管理，而基层管理者往往不能直接对结果承担责任，或者说基层管理者对结果的影响主要是通过其完成任务过程中表现出来的行为规范性来决定的。因此对基层管理者来说，过程行为就显得非常重要，在设计绩效指标时对基层管理者来说往往行为指标占了较大权重，而结果指标占的权重则小。在此过程中，部门首先应依据岗位分析，撰写规范的岗位说明书；同时对岗位应负的责任指标进行分解，制定岗位KPI。www.cqcrxl.c om

109，平衡计分卡（BanlancedScoreCard，简称BSC）：平衡计分卡是由哈佛大学的卡普兰教授和来自波士顿的顾问诺顿两个人共同开发。是将企业的战略落实到可行的目标、可衡量指标和目标值上的一个战略实施工具。它使高层管理人员从财务、客户、内部流程和学习/成长四个角度平衡定义企业的战略；分析它们的相关性及其链接；根据对目标值结果的分析，发现问题，及时调整战略、目标和目标值；建立战略实施的架构以确定重点。

平衡计分卡能使企业有效地跟踪财务目标，同时关注关键能力的进展，并开发对未来成长有利的无形资产。

110，平衡计分卡的维度和要素：包括四个维度，财务、客户、内部流程和学习/成长。每一个维度包括目标、绩效指标、目标值和行动计划。财务维度，财务目标是最主要的，通常股东们从财务角度来判断企业成功与否，财务一般包括营业额、毛利率、净利率、资产和负债情况，并依次计算各种财务比率。客户维度，客户维度的目标可以包括市场份额，客户保留率，新客户开发率，客户满意率和赢得关键客户和目标市场的价值定位等。内部流程维度，要想让股东和客户满意，我们应该擅长哪些业务过程，这是平衡计分卡突破传统绩效考核的显著特征之一，从价值链上针对内部业务流程进行分析，提出了四种绩效考评属性：质量导向的考评、基于时间的考评、柔性导向考评和成本指标考评。学习/成长维度，平衡计分卡最大的益处之一，在于它把学习/成长列为四个维度中的一个，确定了学习/成长的战略重要性。

111．平衡计分卡每个维度所包括的目标、绩效指标、目标值和行动方案的主要内容：目标是由企业战略分流出来的关键战略目标，每一个目标准都包括一个或多个绩效指标；绩效指标是衡量企业战略目标实现结果的定量或定性的尺度；目标值是对期望达到的绩效目标的具体定量要求，也称具体的目的；行动方案和项目类似，它由一系列相关的任务或行动组成，目的是达到每个指标的期望目标值。

112，平衡计分卡的功能：1，平衡计分卡采用衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能；2，平衡计分卡表明了源于战略的一系列因果关系，把部门目标、个人目标、战略目标相联系，把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接，发展和强化了战略管理系统；3，对于不同的企业和企发展的不同阶段，平衡计分卡可发挥不同的功能；4，对企业变革的有效推动；5，具有激励功能。

113，平衡计分卡中的常用见指标：1，财务方面指标体系：财务效益状况、资产运营状态指标、偿还债务状况、衡量发展能力的指标、其他财务指标；2，客户方面指标体系：市场占有率（市场份额）、客户维持率（旧顾客续约率）、新顾客开了率（新顾客成长率）、顾客满意度、产品和服务的属性、供应商的目标；3，企业内部流程方面指标体系：创新流程—-新产品开发流程的量度、运营流程—-衡量流程的品质、售后服务流程；4，学习/成长方面指标体系---成果量度、信息系统的能力、激励/授权/配合度。

114，平衡计分卡：是一个战略执行工具，是策略系统、沟通系统和执行系统的三位一体；同时平衡计分卡是一个绩效管理系统，是一个评价指标系统等。

115，平衡计分卡的运作基本程序：第一个程序是建立愿景；第二个程序是沟通；第三个程序是业务规划；第四个程序是反馈与学习。

116，平衡计分卡运作中需注意的问题：1、高层管理者的充分参与和支持；平衡计分卡是一种战略工具，单靠人力资源部门的力量是无法保证其成功实施的，因此需要高层管理者的充分参与和支持，并成立一个包括公司领导和重要部门经历在内的平衡计分卡小组2，实施平衡计分卡是提高战略管理能力的契机；对多数国内企业，实施平衡计分卡最好分两步走：首先在组织或战略层面实施，即创建企业战略管理模式，包括企业战略制定、实施与评估系统。这一系统可以帮助设计企业层面平衡计分卡及分公司/部门平衡计分卡等；其次，建立员工绩效管理系统。设计员工绩效管理系统时，以战略为导向，从岗位分析与设计开始，就融入平衡计分卡的概念与方法等，以支撑企业的长远发展。3，确定不同层面的关键成功因素之间的驱动关系；如一家企业准备引入平衡计分卡，它可以先进行流程分析，确定企业的核心流程和辅助流程，明确企业的各增值环节。在此基础上针对流程进行作业成本分析，从而完成对企业生产经营的价值和成本分析。企业可以根据分析结果，结合平衡计分卡的理论框架，较为明确第识别不同层面的关键成功因素及衡量标准。4，明确不同层面的关键成功因素的构成及衡量标准；如对一家企业而言，其在客户面所要明确的关键成功因素是什么，是企业对客户需求的反应速度还是售后服务。这通常需要通过流程分析和市场调研相结合的方式来进行，籍此明确该层面关键成功因素的构成如结果/过程、先行/滞后、财务/非财务等衡量标准及其各自所占的权重。5，建立完整的基础数据系统；对许多企业而言，导入平衡计分卡的主要数据困难突出表现在财务数据以外的其他三个方面。因此，那些关注平衡计分卡但内部暑假基础很薄弱的企业，在着手建立企业的平衡计分卡时，就必须同时考虑相关的数据采集，明确企业目前在这方面的瓶颈和改善措施。6，畅通的沟通。平衡计分卡需要良好的参与气氛和畅通的沟通渠道，否则平衡计分卡四个层面的各个关键成功因素及其背后的驱动因素很难被识别出来，更需要在企业内部进行广泛沟通。