2021年重庆自考00135农业经济与管理复习资料（12）

重庆自考网2018年4月考试人力资源管理专业00054管理学原理（一）复习资料

00054管理学原理 复习资料（一）

第一章 管理与管理学

1.赫伯特.西蒙认为“管理就是决策”

2.所谓管理，是指组织中的管理者，通过实施计划，组织，人员配备，领导，控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己

一起实现既定目标的活动过程。

3.管理的基本特征：①管理是一种文化现象和社会现象②管理的主体是管理者③管理的任务是设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标；管理的职能：计划，组织，人员配备，领导，控制；管理的层次：分为上、中、下三个管理层次④管理的核心是处理好人际关系

4.管理或者管理活动是否存在，必须具备两个必要条件：①两个人以上的集体活动②一致认可的目标  

5.管理的载体是组织

6.德鲁克认为，管理者的第一个责任是管理一个组织，管理者的第二个责任是管理管理者，管理者的第三个责任是管理工作和员工

7.为什么说管理既是一门科学，又是一种艺术：科学是系统化的知识，科学的方法应能通过对事物的观察而对事物的本质做出判定，并通过继续不断的观察而对这些本质的确切性进行检验。20世纪以来，管理知识逐渐系统化，它还不够精确，但管理已成为一门科学是勿庸置疑的。管理是一种艺术，这是强调管理的实践性，艺术是指达到某种预期效果的有效性或者“诀窍”。像其他所有 技艺一样，管理工作也要利用系统化知识，根据实际情况加以运用，以获得预期效果。也就是说，管理者在管理实践中，既要运用管理知识，又要发挥创造性，谋划出一种有用的解决方法来高效地实现目标。没有实践则无所谓艺术，而最富有成效的管理艺术是以对它所依据的管理理论的理解为基础的。因此，管理既是一门科学，又是一种艺术，是科学和艺术的结合体。

8.管理的两重属性：自然属性和社会属性

9.掌握管理的两重性，对于我们学习管理学和从事管理工作具有重要意义：{C} ①{C} 认真总结我国在管理理论与实践上正反两方面的经验教训，更好地发挥社会主义制度的优越性。②注意学习引进国外对我们有益的管理理论，技术和方法。③要结合实际，随机制宜地学习与运用

10.管理学是一门系统地研究管理过程的普通规律、基本原理和一般方法的科学。

11.管理学具有以下是特点：①一般性②多科性③历史性④实践性

12.管理学原理和方法适用于各种类型的组织，说明管理学具有一般性

13.管理学是一门交叉学科或边缘学科。

14.管理学研究内容与范围：⑴根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容可以分为三个方面：①生产力方面②生产关系方面③上层建筑⑵从历史的角度研究管理实践，管理思想及管理理论的形成于演变过程⑶从管理者的基本职能或工作吃法来系统来研究管理活动的原理、规律和方法。

15.为什么要学习、研究管理学①管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性②学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一③学习、研究管理学是未来的需要

16.学习和研究管理学的方法：①唯物辩证法②系统方法③理论联系实际的方法

17.马克思主义的唯物辩证法是学习与研究管理学的总的方法论指导

18.实践的观点是辩证唯物论法的认识论之一的基本的观点

19.所谓系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大的系统的组成部分

20.系统的特性：①整体性②目的性③开放性④交换性⑤相互依赖性⑥控制性

21.系统的观点：①整体观点，它的功效应大于各个个体的功效之和 “1+1>2”② “开放性”与“封闭性”③封闭则消亡的观点④模糊分界的观点⑤保持“体内动态平衡”的观点⑥信息反馈观点⑦分级观点⑧不断分化和完善的观点⑨等级观点

第二章 管理学的形成与发展

1.管理理论的形成是在19世纪末20世纪初，以泰罗科学管理理论的出现作为标志

2.管理学形式与发展大致可以分为6个阶段：①古典管理理论阶段（20世纪初——1930）标准化，制度化②人际关系学说和行为科学理论（1930——1950）重视人的因素③管理理论丛林（1950——1960）全面、系统、精确④战略管理（20世纪60年代以后）长远⑤全面质量管理（20世纪70年代以后）持续改进，参与⑥学习型组织理论（20世纪90年代以后）突破是改进，创新

3.第一个明确地把管理作为生产的第四个要素而同土地，劳力，资本相并列的是萨伊

4.泰罗的科学管理理论出现在19世纪末20世纪初，古典管理理论阶段的代表性理论是科学管理理论

5.科学管理之父——泰罗

6.泰罗在管理方面的主要著作《计件工资制》、《车间管理》、《科学管理原理》

7.科学管理理论要点：①科学管理的中心问题是提高劳动生产率②为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”③要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具，机器和材料，并使作业坏境标准化④实行有差别的计件工资制⑤工人和雇主双方都必须来一次“心里革命”⑥把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法⑦实行职能工长制⑧在管理控制上实行里外原则

8.20世纪初，甘特提出图系统法

9.吉尔布雷斯夫妇被人们称之为“动作专家”

10.哈林顿.埃莫森提出提高效率的12条原则：①明确目的②注意局部和整体的关系③虚心请教④严守规章⑤公平⑥准确，及时，永久性的记录⑦合理调配人，财，物⑧定额和工作进度⑨条件标准化⑩工作方法标准化(11)手续标准化(12)奖励效率

11.法约尔管理理论的代表作：《工业管理与一般管理》

12.法约尔在《工业管理与一般管理》一书中从四个方面阐述了管理理论：①企业职能不同于管理职能②管理教育的必要性和可能性③管理的十四原则④管理要素

13.法约尔提出的管理职能：①计划②组织③指挥④协调⑤控制

14.法约尔认为企业职能：①管理②技术③商业④财务⑤核算

15.管理的十四原则：⑴分工⑵职权与职责⑶纪律⑷统一指挥⑸统一领导⑹个人利益服从整体利益⑺个人报酬⑻集中化⑼等级链：管理机构中，从最高一级到最低一级应该建立关系明确的职权等级系列⑽秩序⑾公正⑿任用期稳定⒀首创精神⒁集体精神

16.法约尔认为，一个良好的计划应具有①统一性②持续性③灵活性④精确性等特点

17.法约尔被后人称为“管理过程理论之父”

18.马克斯.韦伯在管理方面的贡献是在《社会和经济理论》一书中提出了理想行政组织理论体系，由此被人们称为“组织理论之父”

19.韦伯指出，任何组织都必须以某种形式的权利作为基础

20..韦伯认为，存在三种纯粹形态的权利：①理性—合法的权利②传统的权利③超凡的权利

21.韦伯理想行政组织体系的特点：⑴明确的分工⑵自上而下的等级系统⑶人员的考评和教育⑷职业管理人员⑸遵守规则和纪律⑹组织中人员之间的关系

22.韦伯认为，这种高度结构的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是对人们进行强制控制的最合理的手段

23.厄威克提出提出了认为适用于一切组织的十条原则：⑴目标原则⑵专业化原则⑶协调原则⑷职权原则⑸职责原则⑹明确性原则⑺一致性原则⑻管理宽度原则⑼平衡原则⑽连续性原则

24.克利克和厄威克合编的《管理科学论文集》

25.有关霍桑试验的总结主要集中在他的两本书《工业文明的人类问题》（1933年）和《工业文明的社会问题》（1945年）

26.1924年——1932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了一项研究。由于研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此后人称之为“霍桑试验”

27.霍桑试验的结论：①职工是“社会人”② 企业中存在着“非正式组织”③ 新型的领导能力在于提高职工的满足度④存在着霍桑效应

28.古典管理理论把人视为“经济人”

29.1947年在美国芝加哥召开的一次跨学科的会议上，首先提出了行为科学这一名称

30.狭义的行为科学即组织行为学的内容有：⑴个体行为理论：1、有关人的需要、动机和激励理论①激励内容理论②激励过程理论③激励强化理论2有关企业中的人性理论，X理论——Y理论，不成熟——成熟理论⑵团体行为理论：团体行为介于个体行为和组织行为之间，主要包括团体动力、信息、交流、团体及成员的相互关系三个方面⑶组织行为理论：领导性格理论，领导行为理论，领导权变理论

31.第二次世界大战之后，出现了很多从不同流派研究管理问题的流派，美国管理学家孔茨把管理理论的各个流派称之为“管理理论丛林”

32.管理理论丛林包括的主要学派有：⑴管理过程学派：基本观点：①管理是一个过程②管理过程的职能有5个，计划工作，组织工作，人员配备，指挥和控制③管理职能具有普遍性④管理应具有灵活性.法约尔被认为是这个学派的创始人⑵社会合作学派：最早从社会学角度系统研究管理问题的代表人物是曾任美国新泽西州贝尔电话公司总经理的切斯特.巴纳德。怀特.贝克从社会学角度提出“组织法合力”贝克指出，企业中的组织结合力包括：①职能规范系统②职位系统③沟通系统④奖惩制度⑤组织规程⑶经验或案例学派⑷人际关系行为学派：例如马斯洛的“需要层次理论”，赫获伯格的“动机保健理论”（又称“双因素理论”）布莱克和穆顿的“管理方格理论”等⑸群体行为学派：这个学派的最早代表人物和研究活动是梅奥和霍桑试验⑹社会技术系统学派：管理人员的主要任务之一就是确保社会合作系统与技术系统的相互协调⑺决策理论学派：代表人物：西蒙⑻沟通（信息）中心学派：代表人物：李维特，纽曼，香农，韦弗⑼数学（“管理科学”）学派⑽变理论学派：它认为在管理中药根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变，普通适用的“最好的”管理理论和方法

33.3C指变化、顾客、竞争

34.战略管理中企业外部环境的主要特征包括：⑴变化是企业外部环境的主要特征之一⑵顾客方与生产经销方力量对比的逆转是企业外部环境的二个主要特征⑶无所不在的竞争是企业外部环境的第三个主要特征

35.战略管理：组织制定和实施战略的活动过程其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应求得组织长期稳定的发展

36.战略管理的特点：①系统性②长远预见性③对外抗争性④灵活应变性

37.最早提出全面质量管理概念的是美国通用公司的质量总经理菲根堡姆

38.全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益达到长期成功的管理途径

39.全面质量管理的特点：①以顾客为关注点②领导作用③全员参与④过程方法⑤管理的系统方法⑥持续改进⑦基于事实的决策⑧与供方互利的关系

40.领导作用：就是要在组织中形成一种“上下同欲”的状态创造一个让员工为实现组织目标充分发挥作用的积极的内部环境

41.学习型组织的6个特征：①领导远见②讲求战略③组织结构应该是扁平化或水平化④信息在组织内分享⑤强企业文化⑥员工活性化

42.11条核心价值观包括：①领导作用②以顾客为导向③有组织和个人的学习④尊重员工和合作伙伴关系⑤灵敏性⑥关注未来⑦管理创新⑧基于事实的管理⑨公共责任与公民义务⑩重在结果和创造价值⑾系统的观点

43.古典管理理论的主要代表人物：泰罗、法约尔、韦伯

第三章 管理环境、社会责任与管理道德

1.组织所面临的外部环境可以分为一般环境和具体环境

2.一般环境亦称宏观环境或社会大环境，主要是指可能影响组织的广泛的经济环境、政治和法律环境、社会文化环境、科技环境和全球化环境等

3.经济环境是指组织所在国家或地区的总体经济状况，包括消费者购买力、利息率、通货膨胀率、失业率、社会总体价格水平等都属于经济环境的范畴

4.政治和法律环境主要是由在不同层次上影响着各类组织活动的政府的政治活动、法律、法规、政策以及各种措施等形成的复杂体

5.社会文化环境，是由生活在一定社会中的人口因素（包括人口的地理分布、人口密度、年龄结构、受教育程度）以及相应的人们的态度，要求，期望，信念等构成的

6.管理的外部环境当中最为活跃的因素之一即是科学技术

7.技术的变革正在从根本上影响着组织构建的基本方法以及管理者的管理方式

8.全球化环境对组织的影响是多方面的，它给组织带来的不仅有挑战，也还有机会

9.具体环境，往往称为产业环境或者行业环境，是指那些对管理者的决策和行为产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素

10.顾客或客户是吸收组织产出的主体，因此是他们决定了组织的成败

11.“质量”“价格”“交货期”——这是供应商影响组织的三个基本因素，因为他们会对组织活动的成本产生直接影响，对于工商企业则进一步影响其利润水平

12.竞争者们通过价格，产品，服务等形式进行竞争，对于身处其中的任何一个组织来讲，这都是一种不容忽视的环境力量

13.可以将组织环境划分为四种状况：①简单和稳定的环境②复杂和稳定的环境③简单和动态的环境④复杂和动态的环境

14.社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等所承担的职责和义务

15.企业的社会责任涉及诸多方面，如提供就业机会，资助社会公益事业，保护生态环境，支持社会保障体系等，此外企业还要对股东，媒介，社区，政府，交易伙伴，消费者等利益相关者负有特定的责任

16.道德是指规定行为是非的惯例或原则，组织活动本身及其结果往往对社会造成很大的影响。管理道德问题，促使人们关注组织的管理者如何做出决策或采取行动，以及其背后所依据的准则。

17.一个人的道德发展存在三个阶段：①前惯例阶段②惯例阶段③原则阶段

18.影响管理道德的因素：①管理者的个人特征②组织结构③组织文化④道德问题的强度

19.环境的不确定性是指组织环境的复杂程度和变化程度

第四章 计划工作的概述

1.计划工作是指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况权衡客观需要的主管可能，通过科学地预测，提出在未来一定时期内的组织所要达到的目标以及实现目标的方法

2.计划工作中5W1H的具体含义：⑴what做什么：要明确组织的使命，战略，目标以及行动计划的具体任务和要求，明确一个时期的中心任务和工作重点⑵why为什么做：要论证组织的使命，战略，目标和行动计划的可能性和可行性，也就是说要提供制定的依据，实践表明，计划工作人员对组织和企业的宗旨，目标和战略了解得越清楚，认识得越深刻，就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和创造性⑶when何时做：规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡⑷where何地做：规定计划的实践地点或场所，了解计划实践的环境条件和限制，以便合理安排计划实践的空间组织和布局⑸who谁去做：计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，还应规定由哪个部门、那个人负责⑹how怎么做：制定实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对人力，生产能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等

3.计划工作的基本特征：⑴目的性⑵主导性⑶普遍性⑷经济性

4.在管理中居于主导地位的工作是计划工作

5.计划工作的核心是决策

6.计划工作要讲究效率，简单地讲，是指投入与产出之间的比例

7.计划工作的经济性是指投入与产出之间的比例

8.计划工作的意义：（⑴弥补不肯定性和变化带来的问题⑵有利于管理人员把注意力集中与目标⑶有利于更经济地进行管理⑷有利于控制

9.计划的种类：⑴按企业职能分类：生产计划，财务计划，供应计划，劳资计划，安全计划，人员培训计划等⑵按计划所涉及的范围分类：上层管理计划，中层管理计划基层管理计划⑶按计划的内容分类：专项计划和综合计划⑷按计划所涉及的时间分类：长期计划，中期计划，短期计划⑸按计划的表现形式分类：目的或使命，目标，战略，政策，程序，规则，规划，预算等

10.计划工作的程序：①估量机会②确定目标③确定前提条件④确定可供选择的方案⑤评价各种方案⑥选择方案⑦制定派生计划⑧用预算形式使计划数字化

11.对机会的估量，要在实际的计划工作开始之前就着手进行，它虽然不是计划的一个组成部分，但却是计划工作的真正起点

12.计划工作的第一步，是在估量机会的基础上

13.派生计划是总计划的基础

14.预算可以成为汇总各种计划的工具，它是衡量计划工作进度的重要标准

15.计划工作的原理：⑴限定因素原理：指在计划工作之中。越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地，客观地选择可行方案⑵许诺原理：之任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间就越长，因而实现的可能性就越小一般来说承担者的任务越多，计划工作的期限就越长，反之就会缩短⑶灵活性原理：指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小

计划工作必须具有灵活性，即当出现意外时，有能力改变方向而不必花太大的开销，必须指出，灵活性原理是指制定计划时要有灵活性，即留有余地⑷改变航道原理：指计划工作为将来承诺得越多，管理者定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要

16.灵活性原理的限制条件：⑴我们不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性，因为未来的不肯定性是很难完全预计的⑵使计划具有灵活性可能是得花钱的，甚至由此得到的好处可能补偿不了它的费用支出，这就不符合计划的效率性⑶有些情况往往根本无法使计划具有灵活性，即使有些情况可以做到，但困难之多会影响到计划的实施

17.计划工作是管理各项职能中的首要职能，计划工作中所确定的使命和目标是进行组织工作、人员配备、领导工作、控制工作的基础和前提

18.计划工作是各级管理者的一个基本职能，具有普遍性。

19.计划的效率不仅指在人力、物力、财力这些有形物上，它还包括诸如个人、团体和社会的满意程度这一类无形的评价标准。

20.限定因素原理是决策的精髓

21.改变航道原理与灵活性原理不同，灵活性原理是使计划本身具有适应性，而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力。

第五章 目标与战略

1.目标是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果

2.目标的性质：SMART特性，即目标一定要具体明确（specific）可以度量或测量（measurable）可以实现（achievable）目标之间相互关联（relevant）时间限定（timebond）①目标可以分为突破性目标和控制性目标②目标的纵向性（即目标是分层次的）③目标的网络化④目标的多样化⑤目标的时间性⑥目标的可考核性

3.简述组织目标的三个基本层次：①环境层—社会加于组织的目标②组织层—作为一个利益共同体和一个系统的整体目标③个人层—组织成员的目标

4.巴纳得提出“效果”和“效率”两分法

5.对工商企业来说，通常要在八个主要方面设立目标：①市场地位②创新和技术进步③生产率④物质和财力资源⑤利润率⑥管理人员的绩效和发展⑦员工的工作质量和劳动态度⑧社会责任

6.使目标具有可考核性的最方便的方法是使之定量化

7.目标的作用：①为管理工作指明方向②激励作用③凝聚作用④目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准

8.简述组织目标的激励作用：⑴目标是一种激励组织成员的力量源泉，从组织成员个人人角度来看，目标的激励作用具体体现在两个方面：①个人只有明确了目标才能调动起潜在能力，尽力而为，创造出最佳成绩。②个人只有在达到了目标之后，才会产生成就感和满意感⑵要使目标对组织成员产生激励作用，一方面要符合他们的需要，另一方面要有挑战性。目标要富于挑战性，应当作为制定目标的另一原则。

9.目标管理是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。

10.目标管理20世纪50年代后期出现在美国。它是泰罗的科学管理和行为科学理论的基础上形成的一套管理制度。1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出例如“目标管理和自我控制”的主张。

11.我国从1978年开始，推行全面质量管理。

12.目标管理的特点：①目标管理是参与管理的一种形式②强调“自我控制”③促使下放权力④注重成果第一的方针⑤力求组织目标与个人目标更密切的结合在一起，增强员工的工作满足感。

13.目标管理的基本过程：①建立一套完整的目标体系②组织实施③检查和评价

14.目标管理的局限性：①对目标管理的原理和评价方法宣传地不够②没有把指导方针向拟定目标的各级管理人员讲清楚③目标难以确定④目标一般是短期的⑤不灵活的危险

15.战略是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体项目。一般说来，战略具有对抗的含义，它总是针对竞争对手的优势和劣势及其正在和可能采取的行动制定的。

16.直接改变企业相对于竞争对手的实力为目的的项目活动称之为“制定战略”

17.战略制定通常包括战略分析，战略设计，以及战略部署和展开等环节。

18.制定战略的核心是要正确地提出和回答问题。

19.外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析。一般外部环境或宏观环境，是指给企业造成市场机会或威胁的主要社会因素，对所有企业都会产生影响。一般环境分析又简称为PEST分析，即政治与法律因素，经济因素，社会文化因素以及技术因素。产业环境是对企业经营活动有直接影响的外部环境。主要的分析内容和方法有产业组织分析，市场细分和竞争对手分析。

20.企业的核心能力是竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键，核心能力表现在：①具有建立电子商务网络和系统的技能②迅速把新产品投入市场的能力③更好的售后服务能力④生产制造高质量产品的技能力⑤开发产品特性方面的创新能力⑥对市场变化做出快速反应⑦准确迅速满足顾客定单的系统⑧整体各种技术创造新产品的技能等。

21.战略分析就是要理清企业外部的机会和威胁，内部的优势和劣势，回避威胁克服劣势，利用机会发挥优势，为制定战略打下良好的基础。

22.战略设计与展开：①使命：是社会对该组织的基本要求，各种有组织的集体活动都应当由一个使命。使命表明组织是干什么的，应该干什么②目标③战略：是为了回答使命和目标而对发展方向、行动方针以及资源配置等提出的总体规划④政策：是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定⑤项目⑥预算：作为一种计划，是以数字表示预期结果的一种报告书，它也可以称之为“数字化”的计划⑦程序：规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法⑧规则：是针对具体场合和具体情况允许或不允许采取特定行动的规定。

23.波特提出三种竞争战略：①总成本领先战略，是以低成本取得行业中的领先地位(麦当劳)②差异化战略(方式：树立名牌形象、设计产品技术特点、性能特点和在顾客服务上别具一格等)③集中化战略：（是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。这一战略的前提是：企业业务的专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手。）

24.识别和确定企业使命是高层管理者的首要职责

25.管理程序化水平是管理水平的重要标志

第六章  预测与决策

1.计划工作的前提条件是指计划在实施过程中预期的内外部环境。它包括经济的、技术的、社会的、政治的和文化道德等外界环境因素，企业的现有生产技术等内部因素

2.计划工作的前体条件是搞好计划工作的重要依据。

3.预测是指对未来环境所做出的估计，它以过去为基础推测未来，以昨天为依据估算今后，以已知预计未知。

4.预测的作用：①帮助我们认识和控制未来的不肯定性，使对未来的无知降到最低程度②是计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致③事先了解计划实施后可能产生的结果。

5.预测的步骤：①提出课题和任务②调查、手机和整理资料③建立预测模型④确定预测方法⑤评价预测结果⑥将预测结果交付决策。

6.狭义地说，进行决策是在几种方案中做出选择。

7.决策是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。换言之，决策是决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做什么和应当考虑怎么做所作出的决定。

8.决策的地位和作用：①决策是管理的基础②决策是各级、各类管理者的首要工作。

9.决策是计划工作的核心。

10.正确决策的特征：①有明确而具体的决策目标②以了解和掌握信息为基础③有两个以上的备选方案④对控制的方案进行综合分析和评估⑤追求的是最可能的优化效应。

11.例行问题是指那些重复出现的，日常的管理问题。

12.只有那些偶然发生的，新颖的，性质完全清楚，结构上不甚分明的，具有重大影响的问题才属于例外问题。

13.决策的类型：①按决策对象的内容分类：有程序化决策和非程序化决策②按对决策评价的准则分类：有最优标准，满意标准和合理标准③按决策的范围分类：有战略决策和战术决策④按决策中变量之间的关系分类：有肯定型决策，非肯定型决策和风险决策⑤按决策的依据分类：有经验决策和科学决策。

14.越是组织的上层主管人员，所作出的决策越倾向于非程序化的，战略的，科学的，非肯定型的决策；越是下层主管人员，所做出的决策越倾向于程序化的，战术的，经验的和肯定型的决策。

15.程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以致每当它出现时，不需要再进行重复处理。通常又将程序化决策称为“结构良好”的决策。

16.因为这类问题在过去尚未发生过，是一种例外问题，或因为其确切的性质和结构尚捉摸不定或很复杂，或因为其十分重要而需要用“现裁现做”的方式加以处理。因而，非程序化决策又被称之为“结构不良”的决策。

17.传统的程序化决策技术中最普遍和最为盛行的技术是惯例。

18.决策的有效性标准：对于这个问题，有三种代表观点，也就形成了三种决策的类别，即最优决策(理性决策),满意决策(有限理性决策)和合理决策.(1)最优决策的观点可以追溯到科学管理的创始人泰罗,并为运筹学家和管理科学家们一贯坚持,在泰罗看来,任何一项管理工作,都存在一种最佳的工作方式.需要满足以下是条件: ①问题清楚明确②目标单一明确(利润最大化)③所有方案已知④偏好清楚,一致,稳定⑤没有成本时间约束(2)第二种代表性观点,是西蒙提出的“满意”标准。他对运筹学家们的“最优”决策标准提出了尖锐的批评，他指出：“所谓‘最优’是指在数学模型范围内的最优决策而言。”(3)还有一种是代表观点是美国管理学家孔茨提出的“合理性”决策标准。孔茨的合理性标准的实质，是强调决策过程中各个阶段的工作质量最终决定了决策的正确性和有效性，而不仅仅在于进行方案抉择时采用“最优”还是“满意”的标准。

19.预测方法名目繁多，但大体可将他们分为三大类：外推法，因果法，直观法。

20.直观法主要靠人的经验和综合分析能力来预测。

21.德尔菲法在我国习惯称为“专家预测法”。美国兰德公司在50年代初与道格拉斯公司协作研究如何通过有控制的反馈使得手机专家的意见更为可靠。德尔菲法的要点如下：①记名投寄征询意见②统计归纳③沟通反馈意见④多次反复

22.决策方法有两类：主观决策方法和计量决策方法。

23.主观决策法的优点：方法灵便，通用性大，容易被一般管理干部接受，而且特别适合于非常规决策，同时还有利于调动专家的积极性，提高他们的工作能力。缺点：因为它是建立在专家个人直观基础上，缺乏严格论证，易产生主观性，而且还容易受组织个人倾向的影响，因而参与决策的专家人选是由他决定的而专家人选的类型对意见的倾向性关系很大。

24.计量决策方法亦指决策的“硬技术”，是建立在数学工具基础上的决策方法，它的核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来，即建立数学模型。

25.计量决策的种类：①边际分析法②费用效果分析法③概率方法④效用方法⑤期望值方法⑥博弈论方法⑦线性规划方法

26.计划工作的种类：计划工作的前提条件按照所涉及的范围、表现方式以及控制程度等分为组织内部的和组织外部的；定性的和定量的；可控的、不可控的以及部分可控的

27.决策者只能得到一个适宜或满意的方案，而不可能得到最优方案

第七章  组织工作概述

1.组织工作就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。

2.组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部分的排列顺序，空间位置，聚集状态，联系方式和相互关系。

3.组织工作的内容：①组织工作首先必须明确实现目标所必需的各种活动并对之加以分类②要考虑决定管理宽度，引起组织结构分级的因素，它决定着组织结构的纵向性划分③考虑决定各种类型部门划分的因素，这牵涉到组织结构的横向划分问题④在上述划分和组合的基础上，还必须将监督各单位或各部门所必需的职权授予各个单位的管理者，这牵涉到职权配置的问题⑤还必须从纵横两个方面对组织进行协调和整合。

4.组织工作的特点：①组织工作是一个过程②组织工作是动态的③组织工作是充分考虑非正式组织的影响

5.从组织工作的内容来看，组织工作包括了职位设计，纵向和横向设计，职权设计，组织结构的协调等逻辑过程。

6.技术是将组织的输入变为输出的转化过程。较早对这一问题进行比较系统地研究的是英国的乔安·伍德沃德。把各种类型的组织所对应的技术分为三大类：①单件或小批生产技术②大批量或集中生产技术③连续流程性生产技术

8.环境因素与组织结构之间也存在着特定的关系。

9.组织的规模是影响结构的另一因素。这里用一个组织的正式雇员的人数来表示其规模。

10.组织的规模不是永远不变的。

11.组织的生命周期：第一阶段是诞生，第二阶段是青年阶段，其特征是全面的扩张和成长，第三阶段为壮年阶段，是一个有成长逐渐转为稳定的阶段，第四阶段为成熟阶段，也是一个相对稳定的阶段，最终也许还会向衰落转化。

12.影响组织结构的另一个重要的因素是它所采取的战略。组织的战略可以划分为三个不同的层次，即组织的整体战略、事业层战略和职能层战略。

13.采用防守型战略企业的组织结构常常表现为高耸型，职权相对比较集中，管理宽度比较窄，倾向于按照职能来进行组织。

14.组织工作的原理：⑴目标统一原理,是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标,组织结构就越是合理有效⑵分工协作原理，是指组织结构越能反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越是精干、高效⑶管理宽度原理，是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越是适当,就越是能够保证组织的有效运行⑷责权一致原理,是指在组织结构设计中,职位的职权和职责越是对等一致,组织结构就越是有效⑸集权与分权相结合的原则,是指对组织结构中职权的集权与分权的关系,处理的越是适中,就越是有利于组织的有效运行⑹稳定性与适应性相结合的原理,是指越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡,就越是能保证组织的正常运行

15.职权的分工,组织结构中有三种职权类型：直线职权，参谋职权，职能职权

16.集权管理是社会大生产保持一致性与协调性的内在要求。集权的弱点，弹性差，适应性弱，无弹性的集权甚至可以造成组织的窒息。

17.影响组织结构的因素有许多，主要因素包括技术、环境、规模、组织的生命周期以及战略

18. 为什么技术因素影响组织结构的变化：技术是将组织的输入变为输出的转化过程，随着技术复杂性的增加，组织结构的层次也随之增多，管理宽度变窄，同时参谋职位也减少了。当技术复杂性进一步增加时，管理宽度先是增加随后减少。这主要是由于在连续流程性技术的场合，大多数工作都实现了自动化的缘故。

第八章  组织结构设计与类型

1.职位设计就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。现实中有些职位是常规的，经常反复的，有些则是非常规的。

2.专业化分工的优点：①有利于提高人员的工作熟练程度②有利于减少因工作变换而损失的时间③有利于使用专用设备和减少人员培训的要求④扩大劳动者的来源和降低劳动成本。缺点：①工作枯燥，单调，乏味造成了人们生理，心理上的伤害②导致了员工的厌烦和不满情绪③工作之间协调成本上升④影响了总体的工作效率和工作质量

3.为了克服过度专业化分工的弊端，目前有关职位设计的做法包括职位扩大化，职位轮换，职位丰富化和工作团队等。

4.职位扩大化是为了克服由于过度的分工而导致的工作 过于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想。

5.职位轮换是让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去。

6.职位扩大化是指工作的横向扩展，职位丰富化则是从纵向上充实和丰富工作内容。

7.当职位设计是围绕群体而不是个人时，就形成了工作团队。

8.理查德·哈克曼和格莱戈·奥海姆所提出的职位特征模型颇有意义。

9.MPS=[(技能多样性+任务同一性+任务重要性)÷3]×自主性×反馈MPS得分较高的职位将对人们的动机、绩效和满意感产生积极影响。

10.组织职位的成功设计应着眼于顾客满意，应当能够激发出雇员高昂的奉献精神并实现卓越的组织绩效。

11.雇员满意是实现顾客满意的关键。

12.层次划分主要解决的组织问题是纵向结构问题。

13.组织结构设计中，划分管理层次的主要问题是管理宽度的限制。

14.对上层来讲，其主要职能是从整体利益出发，对组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标和大致方针，故又称最高经营管理层或战略决策层。中层的主要职能是为达到组织总的目标，为各职能部门制定具体的管理目标，拟定和选择计划的实施方案、步骤和程序，按部门分配资源，调整各部门之间的关系，评价生产经营成果和制订纠正偏离目标的措施等，故又称为经营管理层。下层的主要职能是按照规定的计划和程序，协调基层组织的各项工作和实施计划，故又称为执行管理层或操作层。

15.“安东尼结构”是美国斯隆管理学院提出的一种经营管理的层次结构。该结构把经营管理分成三个层次：战略规划层，战术设计层，运行管理层。

16.管理宽度与管理层次成反比。

17.扁平结构就是管理层次少而管理宽大的结构。

18.扁平结构的优点：①有利于缩短上下级距离②密切上下级之间的关系③信息纵向流通快④管理费用低⑤由于管理宽度大，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感⑥有利于选择和培训下属人员。缺点：①不能严密地监督下级，上下级协调较差②管理宽度的加大，也增加了同级间相互沟通的困难。

19.高耸结构的优点：①管理严密，分工细致②上下级易于协调。缺点：①层次越多，需要从事的管理人员越多，彼此之间的协调工作急剧增加②在管理层次上所花费的设备与开支，所消耗的时间与精力增加③最高层管理者所要求实现的目标，所制定的的政策与计划，不是下层不能理解，就是层层传到基层变了样④上层管理者对下层管理者的控制变得困难，已造成一个单位整体性的破裂⑤管理严密，影响了下级人员的积极性与创造性。

20.为了到达组织结构的有效性，应尽可能的减少管理层次。

21.管理宽度有成管理幅度，是指管理者有效地监督，管理其直接下属的人数。

22.确定管理宽度最有效的方法是随机制宜，即依据所处的条件而定。

23.影响管理宽度的因素：①管理这与其下属双方的能力②面对问题的种类③组织沟通的类型及方法④授权⑤计划⑥组织的稳定性

24.确定合理的管理宽度是组织设计的一项重要内容，不同的管理者，下属素质，工作性质等因素将决定管理宽度。

25.格拉丘纳斯理论区分了三种类型的上下级关系：直接单一的关系，直接的多数关系，交叉关系

26.克拉丘纳斯指出，管理宽度的算术组数增加时，管理者和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。

27.变量依据法通过研究影响中层管理人员管理宽度的六个关键变量：①职能的相似性②地区的相似性③职能的复杂性④指导与控制的工作量⑤协调的工作量⑥计划的工作量

28.部门划分主要解决组织的横向结构问题。

29.部门是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。

30.部门划分的方法：①按人数划分，完全按人数的多挂来划分部门是最原始，最简单的划分方法②按时间划分③按职能部门划分，是最普遍采用的一种划分方法④按产品划分⑤按地区划分⑥按服务对象划分⑦按设备划分⑧其他

31.按职能划分的优点：它遵循专业化原则，因此能充分发挥专业职能，它使得管理者的注意力集中在组织的基本业务上，有利于目标的实现，简化训练工作，加强了上层控制手段。

32.“隧道视野”现象：由于各职能部门专业化，使职能部门的专业人员除了本部门外，其余什么都不顾，就如同过隧道一样，除了本身领域外，其他什么都看不见。

33.部门划分的原则：①力求最少②组织结构应具有弹性③确保目标的实现④指派平衡⑤检查部门分设

34.直线型组织结构又称单线型组织结构。它是最早使用的一种结构类型，也是最为简单的一种类型。特点：①组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权②组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”③管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点：①结构比较简单②责任与职权明确③做出决定比较容易和迅速。缺点：①在组织规模比较大的情况下业务比较复杂，所有的管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的②部门间协调差。

35.智能型组织结构又称为多线性组织结构。它的特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替之现行的全能管理者。优点是具有适应工作分工较细的特点，能够充分发挥职能机构的专业管理作用，由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实现自己的职责。缺点：①实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥{C} ②{C} 容易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权③各职能部门不能很好地配合④横向联系差⑤对环境发展变化的适应性差，不够灵活⑥强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。（在实际工作中，不存在纯粹的职能型组织结构）

36.直线——参谋型组织结构的特点：①按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工。以加强专业管理，组织实行统一指挥②这种组织把组织管理机构和人员分为两大类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员。优点：各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要的统一指挥和实行严格的责任制度的要求。缺点：①下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制②部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策③各参谋部门和直线部门之间的目标不统一，统一产生矛盾，使上层主管人员的协调工作量大④难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员⑤整个组织系统的适合性较差，因循守旧，对新情况不能作出及时的反应。

37.直线——参谋智能型组织结构结合了直线——参谋型组织及职能组织的特点。直线——职能参谋型组织结构适合于小型组织，中型组织。

38.事业部制组织结构是由美国企业管理专家小斯隆在20年代初担任美国通用公司副总经理时研究和设计出来的，故称为“斯隆模型”。分权事业部制的管理原则是“集中政策，分散经营”。也就是集中领导下进行分权管理。各事业部实行独立经营，单独核算。适合大型的或跨国的企业公司。

39.矩形结构，是在组织结构上，既有职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。优点是灵活性、适应性强。它是按照一定任务的要求，把具有多种专长的有关人员调集到一起，既便于沟通意见，又易于接受新观念，新方法。同时，由于所有的成员都要了解整个小组的任务和问题，因而便于把自己的工作和整个工作连接起来，集思广益，推动项目方案的实现。还有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。缺点：由于项目小组是临时性的，所以稳定性较差。另外，由于小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。

40.在矩阵组织的基础上再加上其他内容，就形成了多维立体组织。

41.职位设计的要求：职位设计必须均衡地满足顾客、雇员以及组织得利益，对任何有关方面的忽视都会招致组织设计的失衡

42.组织结构的类型：直线型组织结构、职能型组织结构、直线——参谋型组织结构、直线——职能参谋型组织结构、事业部制组织结构、矩阵结构、多维立体组织机构

第九章  组织中的职权配置

1.职权的类型：①直线职权，是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策没发布命令等的权利，也就是通常所说的指挥权②参谋职权，是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供，咨询，建议等③职能职权，是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部门权力，大部分是由业务或参谋职能部门的负责人来行使。

2.在组织内，最基本的信息沟通就是通过职权来实现的。

3.专业参谋，常常为一个独立的机构或部门，就是一般所谓的“智囊团”或“顾问班子”。

4. 直线职权，参谋职权，职能职权三者之间的关系：直线与参谋本质上是一种职权关系，而职能职权介于直线职权与参谋职权之间。①注意发挥参谋职权的作用，从直线与参谋的关系看，参谋是为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作的。②适当限制职能职权，职能职权的出现是为了有效地实施管理，但也带来了多头领导，限制职能职权的使用所得常常大于所失。

5.限制职能职权的使用，其一要限制职能职权的适用范围。其二要限制级别，职能职权不应该越过上级下属的第一级，职能职权应当在组织中关系最接近的那一级。

6.授权是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权，行动权。

7.授权者对被授权者有指挥监督权。

8.授权的步骤：①将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果②将完成任务所必需的职权授予下属③使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务。也就是使下级认可或同意由上级所授的任务和职权，并做出完成任务的承诺。

9.在授权过程中，责任是不可下授的。这称为授权的绝对性原则。

10.组织中的职权分裂，当解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现时，就认为解决这一问题的职权的分裂的。

11.有效授权的要求：①要有善于接受不同意见的态度②要有放手的态度③要允许别人犯错误④要善于信任下级⑤要善于适度控制

12.衡量集权与分权程度的标志①决策的数目，基层决策的数目越多，其分权程度越高；上层决策数目越多，其集权程度就越高②决策的重要性及其影响面③决策审批手续的繁简

13.集权制的特点：①经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限②对下级的控制较多③统一经营④统一核算。

14.分权制的特点：①中下层有较多的决策权限②上级的控制较少③在统一规划下可独立经营④实行独立核算

15.影响集权分权的因素：{C} ①{C} 决策的重要性（这是影响分权程度的最重要的因素）②高层主管对一致性的方针政策的偏好③组织的规模④组织的历史⑤最高主管的人生规划⑥获取管理人才的难易程度⑦手段⑧营运的分散性⑨组织的变动程度⑩外界环境的影响

16.员工活性化，是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，在这种状态下员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行动的知识，技能，职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感。

17.管理层的作用：①组织的管理当局必须明确组织的使命，愿景和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认同②管理当局还必须对组织加以适当的构造和部署以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置。

18.实现员工活性化的途径：①营造促进活性化的文化②组织职位的成功设计也是实现活性化的重要途径③选拨适合活性化文化的员工④对员工进行不懈的培训和教育⑤建立促进活性化的考核评价制度

19.个人管理指的是整个组织中的最高决策权集中在一个人的手里，由他对整个组织负责。因而又叫个人负责制。

20.委员会管理指的是组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，也就是把权力分散到一个集体中去。

21.委员会管理的优点：①集思广益，集体判断、集体讨论可以避免由于管理者仅凭个人的经验所造成的判断错误②协调，委员会可协调各部门的活动，这样既有利于减轻上层管理者的负担，又可以加强部门之间的合作③防止职权过于集中④下级参与管理⑤加强沟通⑥代表集团利益⑦有利于管理者的成长

22.委员管理会的缺点：①耗费时间和成本高②妥协与犹豫不决③职责分离④一个人或少数人占支配地位

23.个人管理的优点在于责任明确，行动迅速，效率较高；缺点是一个人的知识，智力，才能毕竟有限，难免有考虑不到的地方。

24.个人管理与集体管理相比，据美国管理协会的调查结构显示，在制定决策方面，个人管理更有效。

25.只有在处理涉及权限争论时才显示采用委员会管理的效果。

26.董事会是委员会的形式之一，董事会有两种职能：一，满足法律上的要求；二，代表股票持有者负责管理公司。

27.董事会的职能：①受托管理②决策企业公司的目标③挑选总经理④核实计划与检查结果⑤批准预算⑥维持公司长期稳定⑦决定利润分配⑧通过有见解的咨询来检查计划与经营情况

28.正确利用委员会，应重视的问题：①权限与范围②规模的确定③选择委员④议题的选择⑤主席的选择⑥决议案的审核。

29.职位权力是指与领导主体的职位相联系的正式职权以及领导主体从其上层和整个组织、群体各方面所取得的支持的程度。

第十章  组织变革

1.组织变革指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。

2.组织变革的三个阶段：解冻阶段，促使人们转变原有的观念和态度，认识到变革的重要性，接受变革；变革阶段，及实施阶段；重新冻结阶段，以使变革的成果得以保持

3.管理者所能变革的领域或对象不外乎三种选择，即：结构，技术和人员。结构变革包括对组织的职权关系，协作机制，集权程度，职位设计，管理跨度等因素的改变；对技术的变革包括对工作的流程，方法，设备，设施的改变；人员变革则是对员工的工作态度，期望，任职和行为的改变。

4.变革中抵制或反对的原因是：①对于不确定性的恐惧②对于可能失去个人利益的恐惧③不认为变革符合组织的最佳利益

5.立场分析是常用于识别某一特定的变革活动的动力和阻力的一种工具。

6.减少组织变革阻力的方法：①确保达成共同的变革愿景②沟通变革的目的和重要性③认识到变革的情绪影响④理解变革的各方面影响⑤沟通即将变革和不会变革的部分⑥树立理想的行为模式⑦提供有效的反馈，合理的报酬以及适当的结果⑧对阻力作出一致的反应⑨灵活，耐心和支持

7.美国管理学家朱兰在《管理突破》一书中介绍的处理组织变革阻力的规则：①使受到变革影响的人们参与变革的计划与实施（这是引入变革的最重要的规则）②为人们接受变革提供足够的时间③从小规模开始④避免突然⑤选择适当的时机⑥变革方案应避免超负荷⑦做好文化领导者的工作⑧尊重人们的尊严⑨试图站在对方的位置考虑问题⑩直接与阻力打交道

8.领导者在变革中的作用：①一种比较容易使人们注目的情况是具有超凡的个人魅力的领导者。这种领导者一般具有比较外向的个性，他们的超凡魅力一般来说更容易激发人们的热情②有一些领导者能够持之以恒地关注问题的重点，并善于以计划得当的方法来处理问题③要使变革顺利进行并取得成功，变革的推动者就必须充满自信，并具有强烈的个人动力，但同时还必须有足够的谦逊来听取人们的忧虑和反对④高层管理者必须清楚的认识自己的使命所在，必须与中低层管理者有所区别，必须认识到“事必躬亲”并非美德

9.营造促进变革的文化：①变革不会一蹴而就，要取得效果，取得成功，是需要花费时间的②变革必须齐头并进，综合进行③要使人们认识到并体会到变革的收获

10.工业经济时代，职能分工原则的优势在于能够发挥规模经济效益，有利于专门知识的积累，同行之间的交流和专业人才的培养。

11.面向过程的组织变革，主要是打破职能变革。

12.过程观点的焦点是说明组织为顾客创造价值时是如何工作的，而不是如何构成的。

13.将输入转化为输出的相互关联和相互作用的一组活动是指过程。

14.六西格玛管理的实质及管理思想：①六西格玛管理的实质是对过程的持续改进，它是一种持续改进的方法论②六西格玛管理活动体现了“只有能够衡量，才可以实施改进”的思想。管理意味着通过有组织的努力去实现目标的活动或过程。没有测量，就不能认识事物，就谈不上确立目标。

15.六西格玛管理活动最早起源于美国摩托罗拉公司

16.“百万机会缺陷数”简称DPMO，这里的缺陷是指所有导致顾客不满的情况。

17.六西格玛质量水平是指每百万缺陷机会中，发生的缺陷数为3.4 

18.实现六西格玛管理目标的“六步法”：①确定你所提供的产品或服务是什么②明确你的顾客是谁，他们的需要是什么③为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么④明确你的过程⑤纠正过程中的错误，杜绝无用功⑥对过程进行测量，分析，改进和控制，确保改进的持续进行

19.六西格玛管理的循环称为MAIC，分别取之英文的测量，分析，控制和改进的字头。

20.在六西格玛中，蕴含着丰富的思想内涵：以顾客为中心，有效的领导，全员参与，面向过程的管理，系统化的管理，持续改进，以事实为依据和互利互惠的组织间关系。

21.业务过程再造是自20世纪80年代末以来兴起的一场深刻的企业变革运动。

22.在对业务流程再造所进行的研究中，最具有影响力的当推美国人迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮

23.业务过程再造：为了在诸如成本，质量，服务和速度这些关键的当今绩效指标方面剧烈的改进，而对业务再造过程进行的根本的再思考和激进的再设计。

24.业务过程再造的特点：①思维模式的彻底改变②以过程为中心进行系统改造③创造性地应用信息技术

25.对变革有两种典型的认识，一种是将变革视为偶然发生的例外，这称为变革的“风平浪静”观；另一种认识则是将变革视为一种自然的状态，这称为变革的“激流险滩”观。第二种认识更适合于当今的这种以变化为主要特征的时代

26.要对过程进行管理，前提是首先要对过程加以认识

第十一章  人员配备工作概述

1.人员配备的目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。

2.人员配备，通常成为人力资源管理是对组织中全体人员的配备，它既包括管理者的配备，也包括非管理者的配备。

3.组织成员已经成为组织中最稀缺的资源，也是组织能够保持战略竞争能力的惟一资源。

4.人员配备要求采取开放的系统方法，这种方法要在组织内部贯彻，反过来又和外部环境有关。企业内部因素应予以重视，没有适当的报酬，就不能保持吸引住优秀的管理者。外部环境也不容忽视，否则，就会阻碍组织的正常发展。可见，人员配备的系统的方法把人员配备与管理的其他职能有机地联系成一体。

5.管理人员的基本任务是设计和维持一种环境，使身处其间的人们能在组织内一起工作，以完成预定的使命和目标。

6.管理者是实现目标的关键人物，他是“建筑师”，指挥者，集合者，执行者。

7.人员配备的原理：①职务明确原理②责权利一致原理③公开竞争原理④用人之长原理⑤不断培养原理⑥明确植物原理

8.职务明确原理，是指对主管职务及其相应人员的要求越是是明确，培训和评价管理者的方法越是完善，管理者工作的质量也就越有保证。人员配备贯彻这一原理，是因为：①人员配备的目的是以合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务。若职务不明确，人员配备就没有了依据，就不能以合适的人员去充实这些职务，就不能做到因事设人。职务不明确，就无法了解管理者在组织中某个特定职务的相对重要性及其任务，也就无法考评他所取得的成果，也无法对管理者进行有目的的培训。

9.责权利一致原理，是指组织越是想要尽快地保证目标的实现，就越是要使管理者的责权利相一致。

管理者必须有足够的权利才能担当他应付的责任，才能实现他的计划。这个权力很大的程度上表现的是其自主程度。职责是我们考评有相应权利的管理的主要内容。

10.公开竞争原理，是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。

11.用人之长原理，是指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。

12.不断培养的原理，是指任何一个组织，越是想要使其管理者能胜任其所承担的职务，就越是需要他们去不断地接受培训和进行自我培养。

13.日本许多企业甚至明文规定培养合格接班人是晋升的条件之一。

14.明确职务的方法，目前国外常用的有三种①比较法②职务系数法③时距判定法

15.在实践中，评价管理者职位最常用的方法是比较法。

16.职务系数法的采用需要：①选择好职务系数②确定它们的权数与分值③以数字来表示各种系数（这些系数包括所需的教育程度，经验，智力与体力，责任与工作条件）

17.“指示图标”个人能力分析法是由爱德华·海等人提出。这种方法从三个方面对各种职务进行评价：一是所要求的技术知识；二是所要解决的问题；三是所负责或职责的大小和范围

18.适合评价任何一种职位，特别对管理者职位来来说最有创建和最前途的方法之一，就是“时距判定法”。这种方法是由英国著名的管理学家，心理学家和顾问埃利奥特·贾克斯提出的。

19.贾克斯的方法就是用分析某个职位所承担的工作来衡量该职位判定问题需要花费的时间长度。他的研究表明，判定时距越长，则该职务所要付出的时间也越多。

20.人员配备的重要性：①人员配备是组织有效活动的保证②人员配备是组织发展的准备

第十二章  管理人员的选聘、考评和培训

1.选聘的条件，总的说来，管理者应该德才兼备，符合革命化，知识化，专业化，年轻化的“四化”要求。具体说来，就是要看候选人是否具有管理愿景，是否具有管理能力或管理的本领。

2.成功地履行管理职能最基本的要求就是强烈的管理愿望。

3.所谓管理能力，也就是指完成管理活动的本领。

4.作为一个管理者，在解决问题时既需要果断，又需要有效，二者必须兼顾。

5.这种综合处理能力主要体现在怎样处理组织与外部环境关系和组织的发展这两个问题上。

6.选拔管理者时，除了要看候选人有无管理能力外，还要考虑他的个人素质和知识结构。

7.法约尔曾指出过，管理的每一种能力都是以下是面简述的几个方面的素质和知识为基础的：①身体健康，体力旺盛，敏捷②智力——理解和学习的能力，判断力，精力充沛，头脑灵活③道德——有毅力，坚强，勇于负责任，有首创精神，忠诚，有自知之明，自觉④一般文化——具有不限于从事职能范围的各方面知识⑤专业知识⑥经验

8.我们在选拨管理者时，重点应放在候选人的实践中所表现出来的管理能力上

9.选聘的方式：①内部提升（内升制）②从外部招聘（外求制）在实际工作中，通常采用的是内部提升和外部招聘相结合的途径

10.内部提升的优点：①由于对机构中的工作人员有较充实可靠的资料，可了解候选人的优缺点，以判断其是否适合新工作②组织内成员对组织历史和现状比较了解，能较快地胜任工作③可激励组织成员的进取心，努力充实提高本身的知识和技能④工作有变换机会，可提高组织成员的兴趣和士气，使其有一个良好的工作情绪⑤可使过去对组织成员的训练投资获得回报，并可判断其效益如何。缺点：①所能提供的人员有限，尤其是关键的管理者，当组织内有大量空缺职位时，往往发生“青黄不接”的情况②会造成“近亲繁殖”③组织内没有被提升到的人积极性将会受到挫伤

11.外部招聘的优点：①有较广泛的来源以满足组织的需求，并有可能招聘到第一流的人才②可避免“近亲繁殖”，给组织带来新的观念③可避免组织内没有提拔到人的积极性受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的情绪不快和组织成员间的不团结④由于大多数应聘者有一定的经验，可节省在培训上所耗费的大量时间和费用。缺点：①由于不了解应聘者的实际情况，不容易对应聘者做出客观评价，有时会造成很大的失望②应聘者对组织的历史和现状不了解，需要有一个熟悉的过程③如果组织中有胜任的人未被选用，则从外部招聘会使他们感到不公平，对自己的前途失去信心

12.由组织自行选拔时，主要程序可包括面谈，获取参考资料，举行测验，以及上级主管部门批准，体格检查等

13.在组织内实施的测验包括：①智力测验②熟练和适应性测验③职业测验④品格测验

14.选聘应注意的问题：①选聘的条件要适当②主持选聘的人员应具有较高的素质和能力，并且具有伯乐式的慧眼③注意候选人的潜在能力④正确对待文凭与水平的关系⑤敢于启用年轻人

15.基层管理者的主要任务是监督执行，中层管理者的主要任务是协调执行，上层管理者的重要任务是决策控制

16.衡量管理者的最终成果的指标也将随时间而变化，最好的方法是对所有管理者都建立一种文字记录

17.一般说来，一个人在现有职务中表现的才能高低，是衡量他能否被提升的最好依据

18.管理者考评的必要性：①通过考评可以了解管理者的工作质量②考评是选拔和培训管理者的需要③考评是完善组织工作和调整管理者职位的需要④考评是奖励的合法依据

19.考评的要求：①考评指标要客观②考评方法要可行③考评时间要适当④考评结果要反馈

20.考评方法的演变：①传统的个人品质考评②对管理者绩效的考评③按管理者标准进行考评

21.考评的方式：①自我考评（就是管理者根据组织的要求定期对自己的工作情况进行评价）②上级考评（最常见的考评方式）③群众考评（可以是管理者本人，也可以是非管理者，可以是同级管理者，但不包括上级管理者）

22.考评的方法：①考试法②成绩记录法③对比法④自我考评法

23.人才生命周期：一个人才在组织内的生命周期，可分为四个阶段，即引入阶段，成长阶段，成熟阶段，衰落阶段

24.管理者培训的目的在于提高各级管理者的政治素质，业务水平，管理能力

25.管理者培训的内容：①政治思想教育②业务知识③管理能力

26.管理者的培训的方法：①理论培训②职务轮换③提升④在“副职”上培训⑤集体研讨会⑥参观考察⑦辅导⑧美国企业的培训方法

27.职务轮换，是指各级管理者在不同的部门的不同主管位置或非主管位置上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同工作内容，得到各种不同的经验，为其今后在较高层次上任职打好基础

28.在美国，企业或组织培训方法着重在知识，工作能力和工作技巧三个方面

29.做好管理者培训工作应注意的问题：①培训工作必须与组织目标相结合②上级管理者必须支持并参与培训工作③教员问题④学习是自愿的⑤培训内容必须满足受训者的需求⑥培训方法必须有效⑦理论与实践必须相结合

第十三章  领导工作概述

1.管理中的领导工作，是指对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体的能够自觉资源而有信心得为实现组织的既定目标而努力。

2.根据经验，由指导与领导工作所引发的才能占下属才能总量的比例大约是40%

3.领导工作的实质，就是管理者根据组织的目标和要求，在管理过程中学习和运用有关理论和方法，以及沟通，激励等手段，对被领导者施加影响力，使之适应环境的变化，以统一意志，统一行动，保证组织目标的实现。在领导工作中，管理艺术得到充分体现。可以说，领导工作使科学，技巧，艺术和人的属性在实现组织目标过程中有机结合起来

4.管理的基本特征之一就是管理的核心是处理好人际关系。

5.领导工作的实质是对他人施加影响力。其影响力来源于：①所谓正式的权力或职位的权力②个人的权力或非职位的权力

6.职位的权力分为奖赏权利，强制权力，合法的权利

7.个人的权利分为专家的权利和榜样的权利

8.合法的权利是指一般人都认为主管人员有权命令或指示下属的工作，合法的权利便是主管人员利用下属的这种信任来影响他们的能力

9.领导工作的作用：①有效，协调地实现组织目标②有利于调动人的积极性③有利于个人目标与组织目标的结合

10.领导工作的原理：①指明目标原理，是指领导工作越是能使全体人员明确理解组织的目标，则人们为实现组织目标所做的贡献就会越大②目标协调原理，是指个人目标与组织目标能取得协调一致，人们的行为就会趋向统一，从而为实现组织目标所取得的效率就会越高，效果就会越好③命令一致原理，是指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大④直接管理原理，是指管理者同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就会越准确，从而领导工作就会更加有效⑤沟通管理，是指管理者与下属之间越是有效地，准确地，及时地沟通，整个组织就会成为一个真正的整体⑥激励原理，是指管理者越是能够了解下属的需求和愿望，并给予满足，他就越是能够调动下属的积极性，使之能为实现组织的目标作出更大的贡献

11.吉塞利在其《管理才能探索》一书中研究了五种激励特征：①对工作稳定的需求②对金钱奖励的需求③对指挥别人的权利的需求④对自我实现的需求⑤对事业成就的需求

12.美国的坦南鲍姆和施米特所表述的领导连续流，一个适宜的领导方法取决于环境和个性

13.利克特的四种管理模式：①“利用的——命令的”方法②“温和——命令式的”方法③“商议式的”方法④“集体参与的”方法（那些用④去从事管理活动的管理者，一般都是极有成就的领导人）

14.把领导行为归纳为体制和体谅，四分图理论分为：①高度体谅低度体制②高度体谅高度体制③低度体谅低度体制④低度体谅高度体制

15.布莱克和穆登于1964年设计了一个巧妙的管理方格，整个方格共有81个小格

   1.1型管理（或称贫乏型管理）9.9型管理（或称战斗集体型管理）1.9型管理（或称乡村俱乐部型的管理）

   9.1型管理（或称独裁的，重任务型的管理）5.5型（中游型）

16.菲德勒提出的随机制宜理论，按照菲德勒的理论，人们之所以成为领导者，不仅仅是由于他们的个性，而且还由于各种环境因素以及领导与环境之间的相互作用。菲德勒提出，对一个领导者的工作最有影响的三个基本方面是职位权力，任务结构和上下级之间的关系

17.领导者修养的内容：①懂的领导者的知识②移情作用（一个人将自己的意识以想象力投射在他人身上的能力）③客观性④自知之明

18.试述领导艺术及其基本内容：领导艺术就是富有创造性的领导方法的体现，管理者要具备灵活运用各种领导方法和原则的能力与技巧，才能率领和引导人们克服前进道路上的障碍，顺利实现预定的目标：①决策艺术②用人艺术③授权的艺术④指挥和激励的艺术⑤集中精力抓主要环节的艺术⑥领导变革的艺术

19.领导和管理的区别：领导是管理的一个职能，组织中的领导行为仍属于管理活动的范畴。在一般意义上，领导的范围相对小些，而管理的范围则较大。领导工作不等于管理工作，领导工作是在一定环境下，个体与群体之间的一种特殊的相互作用。在管理过程中，作为一个主管人员，对其下属来说，不应是站在后面推动与鞭策他们，而应该站在前面去率领和引导他们前进，鼓舞他们努力实现组织的目标

20.研究有关领导问题的理论可以归结为三大类：①领导的性格理论②领导行为理论③领导权变理论

第十四章  团队

1.团队是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人

2.团队给组织带来的好处：①协同过程设计或问题解决②客观分析困难和机会③促进跨职能的沟通理解④质量和劳动生产

率的提高⑤更大的创新⑥运营成本的减少⑦增加对组织使命的承诺⑧对变化更灵活的反应⑨人员离职流动率及缺勤率的降低

3.团队给个人带来的好处：①问题解决技能的提高②个人交往能力的提高③对业务过程理解的加深④培养未来领导角色的新技能⑤工作生活质量的提高⑥满足感和认同感⑦感觉自己参与团队完成的事情远远大于个人所能

4.团队的类型：①过程改进团队，是指改进或开发某个具体业务过程的项目团队②工作团队，有时也称作自发型团队，对某一个特殊过程负责，成员在一个共同的环境里协调工作③自我管理团队是指直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体④其他团队

5.团队的形成的条件：①指导委员会②团队的结构，领导和成员③团队的推进者

6.团队发展的阶段及其特点：①形成阶段（在这个阶段，团队通常要阐明其目标，确定每个成员的角色，以及制定可接受行为的规则，往往称为“规范”）②震荡阶段（在此期间，团队任务的真实情况已完全了解，团队成员仍首先作为个体在思考，并往往可能基于自己的经历做出决定，而不是与其他成员集思广益）③规范（在此阶段，关注个人问题转变为关注实现与团队相关的挑战，个人已融合到团队中，个人之间的冲突和外部忠诚的制约已经减少）④执行阶段（在此阶段，团队已经成熟为一个具有高度凝聚力的整体，团队成员对他人的优缺点以及他们如何支持使命了如指掌，并能够解决群体问题）

7.在团队形成和发展过程中包括两个重要工作：任务性工作和维护型工作

8.团队建设的技巧：①通常采用规范和角色来预防问题的出现，例如，准时参加会议，至少有五分之四的团队成员必须能够参加会议，禁止无关话题，全员参与②让团队成员发挥各自的作用有助于积极参与和降低时间浪费③在解决重大项目问题时应采用协商决策④在团队建设中可能会出现一些冲突或问题，冲突的解决方案应当体现团队的最佳利益⑤让团队在会议结束时进行自我评价，有助于团队所有成员进一步发展团队技能，也有助于他们为团队进步承担更多的责任

9.团队发展的技巧：①团队建设的技巧②团队推进的技巧③团队领导的技巧

10.推进者是帮助一个团队的管理和维护人

11.推进者通常采取的技巧或行动包括：①鼓励被动的参与者发言②帮助解决团队成员间的冲突③向领导者或团队成员提供反馈④确保基本规则得到遵守⑤确保成员正在倾听或理解他人⑥使每个人的理解和感觉具有合法地位⑦阐明现状⑧核实是否达成一致⑨维持或实现关注会议议程或讨论的议题，就收集或分析数据的方法提意见10确保协商11定期总结成果等

12.发起人是对特殊的团队项目有重大利益关系的人，发起人的职责一般包括①通过活动的授权，帮助促进团队努力②确立团队的目标和范围③协调整体的策略④帮助挑选团队领导，推进者和成员⑤为所需的额外资源进行谈判等

13.团队的领导者对团队的日常成效负责，其职责一般包括：①组织和管理团队会议②与发起人共同制定和监控项目计划③保持努力的轨道④向发起人和指导委员会提供最新情况⑤处理群体变迁问题⑥担当团队和组织其他部门的联络人⑦帮助解决问题⑧处理行政管理职务并保管团队记录

第十五章  沟通

1.沟通也就是信息交流，是指将某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体做出相应反应效果的过程

2.沟通是双方的行为，而且还要有中介体。其中“双方”既可以是“人”也可以是“机”。沟通的三种表现形式①人—人之间的沟通②人—机之间的沟通③机—机之间的沟通

3.沟通过程包括哪些环节：①沟通主体，即信息的发出者或来源②编码，指主体采取某种形式来传递信息的内容③媒体，或称沟通渠道④沟通的客体，即信息的接受者⑤译码，指客体对接收到的信息所做出的解释，理解⑥做出反应，也即体现出沟通小股票⑦反馈

4.编码，译码和沟通渠道是沟通过程取得成效的关键环节

5.人与人之间沟通的特殊性：①人与人之间的沟通既包括语言文字的沟通，还包括非语言的沟通②人与人之间的沟通不仅是消息的交流，而且还包括情感，思想，态度，观点的交流③在人与人之间的沟通过程中，心理因素有着重要的意义④在人与人之间的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍

6.沟通的目的是信息分享

7.沟通的作用：①使组织中的人们认清形势②使决策更加合理有效③稳定员工的思想情绪

8.正式沟通一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流

9.正式沟通的优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性，缺点：因为依靠组织系统层层传递，所以很刻板，沟通速度慢，此外也存在着信息失真或扭曲的可能

10.正式沟通的方式：①下向沟通，这是传统组织内最主要的沟通流向②上向沟通，主要是下属依照规定向上级所提出的正式书面或口头报告③横向沟通，主要是同层次，不同业务部门之间的沟通

11.正式沟通有几种具体的沟通形态：①链式沟通（这是一个平行网络，其中居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人则可分别与两人沟通信息。在一个组织系统中，它相当于一个纵向沟通，代表一个五级层次，逐渐传递，信息可以自上而下或自下而上进行传递）②环式沟通③Y式沟通（兼轮式和链式优点的沟通）④轮式沟通（只有一个成员是各种信息的汇集与传递中心）⑤全通道式沟通（这是一个开放式的网络系统）

12.非正式沟通是指通过正式组织途径以外的信息流通方式

13.非正式组织沟通的优点：沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”，能够发挥作用的基础是组织中良好的人际关系。缺点：非正式沟通难于控制，传递的信息不确切，容易失真，而且他可能导致小集团，小圈子，影响组织凝聚力和人心稳定

14.非正式沟通的类型：①集群连锁②密语连锁③随机连锁④单线连锁

15.除了正式沟通和非正式沟通以外，具体的沟通方法还包括发布命令，会议制度，个别交谈等

16.指示作为一个领导的方法，可理解为是上级的指令，具有强制性。它要求在一定的环境下执行任务或停止工作，并使指示内容和实现组织目标密切关联，以及明确上下级之间的关系是直线指挥的关系。指示的方法：一般的或具体的、书面的或口头的、正式和非正式的

17.会议的作用：①会议是整个组织活动的一个重要反映，是与会者在组织中的身份，影响和地位等所起作用的表现②会议可集思广益③会议可使人们了解共同目标，自己的工作与他人工作的关系，使之更好地工作，使人们明确自己怎样为组织作出贡献④通过会议，可以对每一位与会者产生一种约束力⑤通过会议，能发现人们所未注意到的问题，而认真考虑和研究

18.个别交谈就是指领导者用正式或非正式的形式，在组织内外，同下属或同级人员进行个别交谈，征询谈话对象对组织中存在问题和缺陷提出他自己的看法，对别人或对别的上级，包括对主管人员自己的意见。这种形式大部分都是建立在相互信任的基础上，无拘无束，双方都感到有亲切感

19.选择沟通方法要考虑的因素：①沟通的性质②沟通人员的特点③人际关系的协调程度④沟通渠道的性质

20.沟通人员，是指信息发出者，接收者，中间传达者，以及他们的上级主管人员。沟通人员的特点：①目标或手段导向②能否信任的程度③语文能力

21.沟通渠道的性质，主要有：①速度②反馈③选择性④接受性⑤成本⑥责任建立

22.沟通的原则：①明确的原则②完整性原则③使用非正式组织的原则

23.有效沟通的要求：①表达清楚②传递准确③避免过早评价④消除下级人员的顾虑⑤管理者积极进行沟通⑥对情报沟通过程加以控制

24.沟通的障碍：①主观障碍②客观障碍③沟通联络方式的障碍

25.沟通联络的控制：①收集工作②加工处理信息③传递的控制

26.组织中沟通的目的是信息分享，使组织的所有行动在既定目标上保持一致。

27.沟通的类型：正式沟通、非正式沟通、其他沟通联络方法

28.对于非正式沟通所采取的立场和对策是：①非正式沟通的产生和蔓延，正本清源，主管者应尽可能使组织内沟通系统较为开放或公开，则各种不实的谣言将会自然消失②要想予以组织已经产生的谣言，不如正面提出相反的事实更为有效③闲散和单调乃是造谣生事的温床，不要使组织成员有过分闲散或过分单调枯燥的情形发生④最基本的做法是培养组织成员对组织管理当局的信任和好感⑤在对于组织主管人员的训练中，应指增加这方面的知识，使他们有比较正确的观念和处理方法

29.按不同的标志对沟通的性质予以分类：⑴按照沟通任务的复杂性分类：①传达命令②给予或要求信息或资料③达成一致意见或决定（第三种沟通任务尤其复杂）⑵按沟通内容的合法性分类：①沟通内容是依照规章或惯例行事，大家视为当然②沟通的内容与法规或惯例颇有出入⑶按沟通所涉及资源动用的多少分类

第十六章  激励

1.激励，是指管理者通过设置需要，促进，诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程

2.美国的行为科学家麦格雷戈在其所著的《企业的人性方面》一书中提出了X理论—Y理论，美国的心理学家和行为科学家谢恩归纳分类了人性的四种假设，即理性的—经济人，社会人，自我实现人和复杂人的假设. 麦格雷戈提出的X理论就是对“经济人”假设的概括

3.泰罗制就是“经济人”观点的典型代表（胡萝卜+大棒）

4.“自我实现人”是马斯洛提出来的

5.激励理论归纳划分为三大类，即激励内容理论，激励过程理论和行为改造型激励理论

6.激励内容理论包括：①需要层次理论 美国心理学家马斯洛提出②双因素理论 美国心理学家赫茨伯格提出③激励需求理论 美国心理学家麦克莱兰提出，认为人的基本需要有三种：成就，权力，社会需要

7.马斯洛将个人的需求分为生理的需求，安定或安全的需求，社交和爱情的需求，自尊与受人尊重的需求以及自我实现的需求

8.赫茨伯格通过调查，发现人们对诸如本组织的政策和管理，监督，工作条件，人际关系，薪金，地位，职业安定以及个人生活所需等等，如果得到后则没有不满，得不到则产生不满，他把这类因素成为“保健因素”。他还发现人们对诸如成就，赏识，艰巨的工作，晋升和工作中的成长，责任感等，如果得到则感到满意，得不到则没有不满，这一类又称为“激励因素”保健因素通常与工作条件和工作环境有关，而激励因素与工作内容和工作本身有关。保健因素不能直接起激励员工的作用，但能防止职工产生不满的情绪

9.激励过程理论包括①期望理论  是美国心理学家弗鲁姆提出的（公式：激励力=期望值*效价）②波特—劳勒模式

10．行为改造理论包括①激励强化理论②归因论

11.强化是心理学术语，是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强，减弱或消失某种行为的过程。激励强化理论是行为改造理论之一，它是由美国心理学家斯金纳提出来的，管理者可以采用四种强化类型来改变下属行为：①积极强化②惩罚③消极强化或逃避性学习④消失      

12.在积极行为发生以后，立即用物的或精神的鼓励来肯定这种行为。在这种刺激作用下，个体感到对他有利，从而增加以后的行为反应频率，称为积极强化

13.在消极行为发生之后，使实施者受到经济上或名誉上的损失，或取消某些为人所喜爱的东西，从而减少这种行为，称为惩罚

14.消失是撤销对原来可以接受的行为的强化，由于一定时期内连续不强化，这种行为将逐步降低频率，以至最终消失

15.管理者在应用强化手段改造行为时应遵循哪些原则：①要设立一个目标体系②要及时反馈和及时强化③要使奖酬成为真正的强化因素④要多用不定期奖励⑤奖惩结合，以奖为主⑥因人制宜采取不同的强化模式

16.归因论是美国心理学家凯利等人提出

17.激励的方式：①思想政治工作②奖励③职工参与管理④工作内容丰富化⑤建立和健全规章制度

18.如何使工作内容丰富化：①在决定工作方法，工作程序和速度等方面给职工以更大的自由，或让他们自行决定接受或拒绝某些资料或材料②鼓励下属参与管理和鼓励人们之间的相互交往③使职工对自己的工作有个人的责任感④采取措施以确保人们能看到自己的工作队组织或部门所作出的贡献⑤把工作完成情况反馈给人们，而且最好是在他们的基层主管得到这种反馈以前⑥在分析和改变工作环境的物质条件方面，让职工也参加，提出自己的意见或建议

19.有效激励的要求：①坚持物质利益原则②坚持按劳分配的原则③随机制宜，创造激励条件④以身作则，发挥榜样的作用

第十七章  控制工作概述

1.控制是一个信息反馈过程，它有两个前提条件，即有控制标准，有控制机构；它包括三个基本步骤，即拟定标准，衡量成效，纠正编差

2.控制论是由美国数学家，生物学家，通讯工程师维纳创立的

3.控制的基础是信息

4.信息反馈就是指由控制系统把信息输送出去，又把其他作用结果反送回来，并对信息的再输出发生影响，起到控制的作用，以达到预定的目的。信息反馈的本质特征就是根据历史的情况去控制和调整未来的行为

5.控制工作是指管理者根据事先确定的标准，或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟定的标准，对下属的工作成效进行测量，评价和采取相应纠正措施的过程

6.一般控制与控制工作的相同点：①同是一个信息反馈过程②控制工作也有两个前提条件③控制也包含三个基本步骤

不同点：①一般控制实质是一个简单的信息反馈，它的纠正措施往往是即刻就付诸实施的。控制工作就要复杂得多，管理者要衡量实际成效，并将之与标准相比较，找出偏差分析原因，并随之做出必要的纠正②一般控制中的反馈“信息”，是一个简单的“信息”。控制工作所包含的信息种类繁多，数量巨大③一般控制的目的是设法使系统运行产生的偏差不超过允许范围，维持系统活动在某一平衡点上。控制工作的目的不仅要按照原定计划，维持组织正常活动，实现既定目标，还要力求使组织有所创新，已达到新的高度，提出和实现新的目标

7.“维持现状”是控制工作的第一目的，“打破现状”是控制工作的第二个目的

8.急性问题是经常产生的，对多数人的工作和利益会产生显而易见的影响，故容易被人们发现，承认和解决，解决急性问题多是为了维持现状

9.管理突破，是指通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的有组织的活动过程

10.管理突破的步骤：①论证的必要性②组织落实③进行“诊断”④治疗过程⑤克服阻力⑥在新的水平上控制

11.控制工作的类型：①按纠正措施的环节分类，有现场控制，反馈控制和前提控制②按控制原因或结果分类，有直接控制和间接控制

12.现场控制的纠正措施是用于正在进行的计划执行过程，它是一种主要为基层管理者所采用的控制工作方法。包括的内容：①向下级指示恰当的工作方法和工作过程②监督下级的工作以保证计划目标的实现③发现不合格标准的偏差时，立即采用纠正措施

13.反馈控制主要是分析工作执行结果，将它与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予实施，以防止偏差继续发展或防止其今后再度发生。

14.目前，在组织中应用最广泛的反馈控制方法有四种：财务报告分析，标准成本分析，质量控制分析，工作人员成绩评定（最重要又是最困难的）

15.前馈控制，又叫预先控制，是管理者运用所能得到的最新信息，包括上一个控制循环中所产生的经验教训，反复认真地对可能出现的结果进行预测，然后将其同计划要求进行比较，从而在必要时调整计划或控制影响因素，以确保目标的实现

16.实行有效的前馈控制的前提条件：①必须对计划和控制系统做出透彻的，仔细的分析，确定重要的输入变量②建立前馈控制系统的模式③要注意保持该模式的动态性④必须定期地收集输入变量的数据，并把它们输入控制系统⑤必须定期地估计实际输入的数据与计划输入的数据之间的偏差，并评价其对预期最终成果的影响⑥必须有措施保证

17.间接控制的方法是建立在五个假设之上的：①工作成效是可以计量的②人们对工作成效具有个人责任感③追查偏差所需要的时间是有保证的④出现的偏差可以预料并能及时发现⑤有关部门或人员将会采取纠正措施（这些假设有时是不能成立的）

18.为什么间接控制方法的假设有时不能成立：①有许多管理工作中的成绩是很难计量的②责任感的高低也是很难衡量的③有时管理者可能不愿意花费时间和费用去进行调查分析造成偏差的事实真相④有许多偏离计划的误差不能预先估计到或及早发现⑤有时虽能发现偏差并找到产生原因，但却没有人愿意采取纠正措施

19.直接控制的原则也就是管理者及其下属的质量越高，就越不需要进行间接控制

20.直接控制的特点：①在对个人委派任务时能有较大的准确性②直接控制可以加速采取纠正措施并使其更加有效③由于提高了管理者的素质，减少偏差的发生，也就有可能减轻间接控制造成的负担，节约经费开支④直接控制的心理效果也给人留下深刻印象

21.控制工作的要求：①控制系统应切合管理者的个别情况②控制工作应确立客观标准③控制工作应具有灵活性④控制工作应讲究经济效益⑤控制工作应有纠正措施⑥控制工作应具有全局观点⑦控制工作应面向未来

22.控制工作的原理：①反映计划要求的原理，是指计划越是明确，全面，完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划，控制工作也就越能有效地为管理者的需要服务②组织适宜性原理，是指组织机构越是明确，全面，完整，设计的控制技术越是能够反映组织机构中的岗位职责，也就越有利于纠正偏离计划的误差③控制关键点原理，是指管理者越是尽可能选择计划的关键点作为控制标准，控制工作就越有效④例外情况的原理，是指管理者越是把注意力集中在例外的情况，控制工作就越有效⑤直接控制原理，是指管理者及其下属的素质越高，就越能胜任所承担的职务，就越不需要间接控制

23.控制工作的重要性：①任何组织、任何活动都需要进行控制②控制工作可以维持或改变其他管理职能活动

24.控制和计划既有联系又有区别，首先，计划是实现控制工作的依据，管理者往往是根据计划来设计控制系统，确定控制工作的标准；其次，控制又是实现计划的保证。控制有确保计划实现的作用。

第十八章  控制技术与方法

1.预算就是用数字编制未来某一时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期的结果

2.在管理控制中使用最广泛的一种控制方法就是预算控制

3.确定预算数字的方法可以采用统计方法，经验方法或工程方法

4.预算的三大种类：①运营预算，是指企业日常发生的各项基本活动的预算。它主要包括销售预算（运营预算中最基本，最关键的），生产预算，直接材料采购预算，直接人工预算，制造费用预算，单位生产成本预算，推销及管理费用预算等②投资预算，是对企业的固定资产的购置，扩建，改造，更新等在可行性研究的基础上编制的预算③财务预算，是指企业在计划期内反映有关预计现金收支，经营成果和财务状况的预算。它主要包括“现金预算”，“预计收益表”和“预计资产负债表”

5.预算的不足之处：①容易导致控制过细②容易导致本位主义③容易导致掩盖效能低下的缺点④预算的最大缺陷也许是它缺乏灵活性。采用可变预算和零基预算可以克服预算的不足之处。

6.可变预算：实际当中可变预算主要是用来控制固定费用（成本）的；零基预算的含义：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础。

7.传统的非预算控制方法有：①深入现场，是一种最古老、最直接的控制方法，它的基本作用就在于获得第一手的信息②报告，对控制报告的基本要求是必须做到：适时；突出重点；支出例外情况；尽量简明扼要③比率分析

8.比率分析：⑴财务比率①资本金利润率②销售利润率、营业收入利税率③成本费用利润率④资产负债率⑤流动比率⑥速动比率⑦应收账款周转率⑧存货周转率⑵经营比率①市场占有率②相对市场占有率③投入—产出比率

9.盈亏分析，就是根据销售量，成本和利润三者之间的相互依赖关系，对企业的盈亏平衡点和盈利情况的变化进行分析的一种方法，又称“量本利”分析

10.计划评审技术，是把工程项目当作一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，一时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键战略，并围绕关键线路对系统进行统筹规划，合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法

11.计划评审技术的特点：①体现了系统工程的整体性，综合性和可行性的原理②能够帮助主管人员进行计划，并掌握全局，找出主要矛盾，抓住关键环节③能够有效地对工作进度进行控制④能够通过网络分析⑤工程越复杂，其优点越显著

12.计划评审技术的优点：①促使管理者去进行计划工作②促使管理者将计划的拟定交给下级去做③促使管理者把注意力集中在可能需要采取纠正措施的关键问题上④从某种意义来说，它是一种前馈控制⑤使具有分网络的整个网络系统有可能在恰当的时间针对组织结构中的恰当职位和管理层次提出报告和为采取行动施加压力

13.计划评审技术的局限性：①很难对具体的作业时间估计得很准确②当网络很复杂时，一旦某项关键工作完工拖期，重新调整网络计划和寻找关键线路要花费大量的时间和人力③计划评审技术绝不是灵丹妙药，虽然它推动了计划工作，但它本身并不是计划工作。虽然它建立了一种重视和正确利用控制原则的环境，但它

并不能自动地进行控制

14.综合控制首先要解决的问题是确定衡量全部绩效的标准

15.损益控制法是根据一个组织的损益表，对其经营和管理成效进行综合控制的方法

16.一般说来，损益控制法主要适用于那些实行分权制或事业部制组织结构的企业

17.投资报酬率控制法是以投资额和利润额之比，从绝对数和相对数两方面来衡量整个企业或企业内部某一部门的绩效

18.管理审核是指系统地评价鉴定全部管理工作绩效的一种控制方法。经营审核一般是指系统地评价鉴定经营活动工作质量的一种控制方法

19.平衡计分卡这一概念最早是由罗伯特·凯普兰和戴维·诺顿在“哈佛商业评论”杂志上发表的一篇论文中提出的，即任何单一的绩效都难以反映出组织的绩效全貌，必须用一套“平衡的”指标体系来要求组织才能使之健康地发展。这四套指标体系分别为财务，顾客，内部过程和学习与成长

20.管理审核是一个工作过程，它以管理学基本原理为评价准则，系统地考查、分析和评价一个组织的管理水平和管理成效，进而采取措施使之克服存在的缺点或问题

21.预算的含义：①预算是一种计划②预算是一种预测③预算主要是一种控制手段

22.负责实施计划的上层主管人员对掌握情况的需要，其需要可以归纳为以下是四个方面：①投入程度②进展情况③重点情况④全面情况

23.常用的财务分析比率有几下几类：①资本金利润率②销售利润率、营业收入利税率③成本费用利润率④资产负债率⑤流动比率⑥速动比率（速动比率是一个比流动比率更为敏感的衡量企业短期偿债能力的指标，反映企业流动资产中可以立即用于偿付流动负债的能力）⑦应收账款周转率⑧存货周转率

24.综合控制包括以下是三个：①损益控制法②投资报酬率控制法③管理审核与经营审核

25.大多数控制方法都是根据特定的控制对象而具体设计的，例如政策控制、程序控制、产品质量控制、生产费用控制、现金预算控制等等

26.平衡计分卡方法是近年来企业界非常流行的一种绩效考评和综合控制方法

第十九章  管理信息系统

1.管理信息系统就是服务于管理领域的信息系统，它是一种由管理者计划和设计的，用来为他们提供所需要专门信息，以有效地履行管理职能的信息系统

2.管理信息系统应用领域包括市场领域的价值管理和财务管理、客户关系管理、供应链管理、知识管理；运营管理领域的企业资源计划管理、物流管理、人力资源管理等

3.智能技术模范人类专家至少需要计算机具有三个方面的能力：认识、形成和解决问题；解释解决问题的方法；从经验中学习

4.管理信息系统构成主要包括人，输入设备，输出设备，数据存贮设备，运算，控制与网络通信设备，系统软件和应用软件

5.从信息技术发展进程看，管理信息系统建立和运行的信息技术平台大致经过了大型主机时代，微机时代，分布式处理时代，无所不在的网络时代

6.信息处理新技术：①数据仓库②数据挖掘③神经网络系统

7.管理信息系统开发过程分成三个主要阶段：①系统分析②系统设计③系统实施

8.系统开发的条件：①建立和完善管理体系②配备专门人才，培训组织成员③选用计算机主机和外围设备

9.管理信息系统开发成功的关键问题：①确立全面的，正确的信息技术应用理念②全员参与、管理者支持③做好基础工作，特别是数据准备工作④再造业务流程，优化组织结构⑤扩展应用领域，实现综合集成

10.促进管理方式的变革：①管理信息系统的建立，在一定程度上实现了管理决策的自动化，智能化和科学化②改变组织沟通、协调的方式③极大地提升了计划与控制的能力和效能

11.管理信息系统的类型：①事务/数据处理系统（TPS）②管理信息系统（MIS）或运营信息系统③决策支持系统（DSS）④高级经理支持系统（ESS）⑤专家系统（ES）

12.管理信息系统与技术的影响和作用表现在：①促进管理方式的变革②导致组织结构扁平化与沟通水平化③触发业务流程再造④建立和保持组织的竞争优势

 

复习资料（二）

1.20世纪30年代至20世纪50年代，管理学发展属于行为科学理论。

2泰罗认为科学管理的中心问题在于提高劳动生产率。

3美国麦当劳快餐连锁店的战略选择是典型的总成本领先战略

4在决策的有效性标准方面，哈德罗·孔茨主张合理标准

5在预测方法的运用方面，德尔菲法是典型的直观法

6法国管理顾问格拉丘纳斯关于计算上下级关系的数学模型提出于1933年

7在实践中，既具有职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的组织结构被称为矩阵制

8属于组织技术变革范畴的是工作流程改变

9业务过程再造兴起于20世纪80年代

10根据管理方格图，1.1型管理属于贫乏型管理

11泰罗的管理学代表作《科学管理原理》出版于1911年

12首次提出在企业中存在着“非正式组织”的是梅奥

13按决策中变量间的关系，可将决策分为肯定型决策、非肯定型决策和风险型决策

14从企业生产技术角度分析，船舶生产属于典型的小批生产技术

15在组织正式沟通中，属于典型的控制型网络的是轮式沟通

16管理的核心是处理好人际关系

17.20世纪30年代前的管理学理论被称为古典管理理论

18计划工作的真正起点为估量机会

19关于决策有效性的标准，西蒙主张满意决策

20对组织进行部门划分最普遍运用的方法是按职能划分

21跨国公司通常选择的组织结构是事业部组织结构

22布莱克和穆顿提出的领导行为理论是管理方格图

23在对人的认识方面，马斯洛主张自我实现人

24计划评审技术的运用源于美国

25“管理过程理论之父”是法约尔

26泰罗的《科学管理原理》一书发行于1911年

27目标管理出现于20世纪50年代

28在战略设计中，企业高层管理者的首要职责是确定企业使命

29属于组织领导个人权力的为专家权

30一个国家或地区的人口地理分布、人口受教育程度属于企业的社会文化环境

31管理的基本职能包括计划、组织、人员配备、领导、控制

32对企业计划分类，以企业职能为分类标准，可以有生产计划、财务计划、人员培训计划、安全计划

33计量决策方法包括边际分析法、期望值方法、线性规范方法

34根据双因素理论，下列属于组织激励因素的是责任感、工作成就

35传统的非预算控制方法包括盈亏分析、比率分析、报告、深入现场

36法约尔认为，管理职能包括计划、组织、指挥、协调、控制

37战略管理具有系统性、长远预见性、对外抗争性、灵活应变性

38下列组织中，环境有复杂和稳定特征的为医院、大学

39按计划的表现形式分类，计划可分为目标、政策、程序、规划

40对工商企业而言，目标设立要涉及市场地位、生产率、利润率、社会责任、创新和技术进步

41法约尔主张的管理职能指计划、组织、指挥、控制

42有关领导理论的研究包括领导性格理论、领导行为理论、领导权变理论

43战略管理的特点包括系统性、长远预见性、对外抗争性、灵活应变性

44.1990年以后出现的学习型组织理论涉及卓越绩效模式、六西格玛、业务再造流程、标杆超越法

45在组织预测过程中，时间序列分析法又可划分为移动算术平均法、指数滑动平均法

46六西格玛管理的循环指测量、分析、控制、改进

47在人员配备方面，明确职务的方法包括比较法、中距法、时距判定法

48根据双因素理论，属于组织保健因素的是工作条件、职业安定、薪金、人际关系

49下列说法正确的是麦格雷戈提出了Y理论、泰罗主张最优决策、组织管理宽度大，则管理层次少、计划工作有利于组织控制工作的开展

50以决策对象的内容作为分类标准，可将决策分为程序化决策、非程序化决策

51管理激励：管理者通过设置需要，促进、诱导下级形成劫机，并引导行为指向目标的活动过程。

52管理审核：是一个工作过程，它以管理学基本原理为评价准则，系统地考查、分析和评价一个组织的管理水平和管理成效，进而采取措施使其克服存在的不足或问题。

53管理控制：是管理者根据事先确定的标准、或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟定的标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。

54领导工作：对组织中的每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织的目标而努力。

55管理：组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现目标的活动过程。

56计划工作：是制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组织要达到的目标及实现目标的方法。

57目标管理：目标管理是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。

58员工活性化：是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，在这种状态下员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权和意愿，同时，他们对自己行动的后果及对企业的成功又有高度的责任感。

59简要分析梅奥对管理学发展的贡献？①提出职工是社会人②认为企业中存在“非正式组织”③主张新型的领导能力在于提高职工的满足度④揭示了霍桑效应的存在

60简要分析组织工作原理的构成？①目标统一的原理②分工协作的原理③管理宽度的原理④责权一致的原理⑤集权与分权相结合的原理⑥稳定性与适应性相结合的原理

61组织在确立管理宽度时，应主要从哪些方面进行考虑？①管理者与下属双方的能力②面对问题的种类③组织沟通的类型及方法④授权⑤计划⑥组织的稳定性程度

62简要评述矩阵结构？①矩阵结构的优点是灵活性、适应性强②它是按照一定任务的要求，把有多种专长的人员组织在一起，便于沟通，又容易接受新观念、新方法③同时有利于成员把自己的工作和整个工作结合，推动项目方案的实现④它还有利于组织各职能部门的协作⑤矩阵结构的不足在于稳定性差和双重领导可能导致员工难以适从

63在组织计划工作中，需要遵循哪些原理？①限定因素原理②许诺原理③灵活性原理④改变航道原理

64简要分析目标管理在实践中的价值？①目标管理是参与管理的一种形式②目标管理强调“自我控制”③ 目标管理促使下放权力④目标管理注重成果第一的方针

65简述管理过程学派的主要理论观点？①管理是一个过程，是让别人同自己去实现目标的活动过程②管理有下列职能：计划工作、组织工作、人员配备、指挥和协调③管理职能有普遍性④管理要有灵活性

66在组织管理中，领导如何加强自身修养？①领导者要懂得领导者的知识②发挥移情作用③注重客观性④有自知之明

67联系实际论领导者应该从哪些方面来提高领导艺术？①决策的艺术②用人的艺术③授权的艺术④指挥和激励的艺术⑤集中精力抓主要环节的艺术⑥领导变革的艺术

68联系实际论管理者如何进行有效的激励？①坚持物质利益原则②坚持按劳分配原则③随机制宜，创造激励条件④以身作则，发挥榜样作用

69联系实际论管理者如何有效授权？①要有能接受不同意见的态度②要有放手的态度③要允许别人犯错误④要信任下属⑤要适度控制

70论计划工作的流程？①估量机会②确定目标③确定前提条件④确定可供选择的方案⑤评价各种方案⑥选择方案⑦制定派生计划⑧用预算的方式使计划数字化